Една грешка, която никога не трябва да се прави при водене на събрание

{h1}

Вие сте мениджър на подразделение във вашата компания. Екипът ви се сблъсква с досаден проблем от месеци и вие свиквате среща, за да хеште възможните решения за него.


Позиционирани начело на маса, около която са разположени подчинените ви, прекарвате 15 минути, за да изложите основния проблем.

След това споделяте това, което според вас е най-добрият план за отстраняването му.


Тъй като сте демократичен мениджър, който разбира силата да получите възможно най-много принос от различни гледни точки, сега отваряте думата за предложения.

Екипът ви неловко се взира в вас или набразва вежди, преструвайки се, че обмисля решение. И накрая, някой се изказва, но вместо да предлага някакви нови идеи, той взема идея, която сте предложили, и леко я ощипва. Още неловко мълчание. Друг човек се съгласява с модифицираната идея, представена от смелата душа, която е тръгнала първа.


Тридесет минути по-късно, вие прекъсвате срещата, разочаровани от вашия nincompoop, да-мъже служители, които дори не можеха да предложат нито една нова смела идея за решаване на проблема, с който се бори вашето подразделение. „За какво изобщо плащам на тези хора?“ мислите недоволно.



Но какво, ако проблемът не е в хората, които ръководите? Ами ако проблемът е Вие и една малка, но решаваща грешка, която постоянно допускате, когато водите срещи? И какво, ако лесно можете да поправите тази грешка, за да започнете да предизвиквате много по-голяма ангажираност?


Отрицателната сила на резултата

В моя подкаст с пенсиониран професионален покер играч Ани Дюк, тя сподели психологическо пристрастие, което е много често, но може да бъде пагубно за покер играчите (и за останалите също). Нарича се „резултат“ и това е, когато преценявате качеството на дадено решение по неговия резултат. Това е повествователна заблуда: решението може да бъде добро, но все пак да доведе до лош резултат, тъй като други обстоятелства, като късмет, са в действие. Например в покера е много възможно да вземете възможно най-добрите решения въз основа на картите, които сте раздали, и все пак да загубите ръка. Можете също така да правите ужасни избори и все пак да печелите, благодарение на късмета.

Фокусирането върху резултатите може да повлияе негативно на процеса ви на вземане на решения; както ми каза Дюк, „това просто изкривява всичко. Това е като огромна гравитация при анализа на вашите решения. . . Това е като поставяне на щори. Не можете да видите миналото. ' Това погрешно мислене се играе по няколко начина.


След като вземете решение, ако базирате качеството или „правотата“ му единствено на резултата от него, тогава може да прецените погрешно това, което всъщност е било добро решение, което просто се е оказало лошо поради късмет. Може да се колебаете да продължите да взимате същите решения въз основа на тази краткосрочна загуба, това единично хвърляне на монетата, когато в дългосрочен план, в хода на много хвърляния, всъщност би било във ваша полза да го направите .

Но резултатът оказва и отрицателно въздействие върху процеса на вземане на първоначалното решение. Ако при подготовката за вземане на решение вече се чувствате на 100% сигурни, че знаете най-добрия възможен резултат, тогава ще спрете да търсите алтернативна информация и опции и, усещайки, че вашият ум е решен, други хора едва ли ще го направят споделяйте противоположни мнения с вас. В крайна сметка се придвижвате по прекалено тесен курс с една пътека към желания резултат според вас.


Поради тази причина, Дюк, твърди, „това, което всъщност искаме да направим, е да анализираме нашите решения при липса на резултати, доколкото е възможно“.

Защо резултатът разрушава вашите срещи и как да избегнете тази грешка

И така, какво общо има всичко това с провеждането на среща?


Е, както обяснява Дюк, „най-добрият начин да избегнете резултата е да не знаете резултата.“

Но този резултат е точно това, което телеграфирате, когато предлагате това, което смятате за най-доброто възможно решение на проблем, преди да поискате отзивите на вашия екип. Като споделяте мнението си първо, вие създавате резултат в главите им. Вие им давате резултата.

След като това се случи, казва Дюк, се случват няколко неща:

в крайна сметка всъщност създавате версия на резултата, която е, че след като лидерът изрази убеждението си, хората ще разсъждават по този начин по същия начин, по който разсъждават за това, че резултатът има смисъл. Създали сте друг вид резултат, който е, че хората ще започнат да разсъждават относно това, което лидерът е заявил като абсолютна истина номер едно.

Номер две - когато те твърдят нещата със сигурност, хората в стаята са много, много по-малко вероятно да споделят информация, която може да противоречи на каквото и да е изразеното мнение, и има две причини, поради които може да не го направят. Единият е, че те може да се чувстват като грешат. Ако те не са 100% сигурни в собствените си убеждения, ако самите те имат някаква несигурност, ако смятат, че може би трябва да вървим по друг път, но аз съм само 40% в това отношение, те няма да се изказват от страх, че ще бъде „Грешиш“ или „Неприятна си“. . . Или се страхуват да кажат на лидера, че грешат. Те се страхуват да кажат: „Не, не съм съгласен с вас.“ Че ще си създадат неприятности заради това и затова са склонни да държат устата си затворена.

С други думи, след като определите резултата, вашите подчинени ще преценят дали техните собствени идеи са правилни или грешни, или добри или лоши, въз основа на това колко те се привеждат в съответствие с вашите. Те няма да се чувстват комфортно да споделят идеи, които не се раздават с вашите, тяхното мислене ще се зададе по подразбиране на параметрите, които вече сте задали, и най-много те просто ще казват неща, които леко модифицират това, което вече сте предложили.

Лидерите са склонни да определят окончателни резултати като този, казва Дюк, защото „много хора си мислят:„ Е, за да бъдат наистина правдоподобни за моя екип, за да повярват, че аз имам право да ги ръководя, аз трябва да се изразяват нещата, така че със сигурност. '

Но всъщност хората не винаги очакват или дори желаят лидерите да са сигурни във всичко. Напротив, те ще оценят възможността да изразят своите мнения и идеи в открита атмосфера.

Така че, когато водите срещи, на които се надявате да поискате ангажираност и обратна връзка, следвайте това просто правило: Не споделяйте мнението си за възможни решения, преди да поискате мнение от вашия екип.

Просто кажете какъв е проблемът и след това отворете думата за предложения. Като не изхвърляте вашите предложения в началото, вие избягвате подводните камъни, които идват с пристрастия към резултатите и резултатите. По-вероятно е членовете на екипа да мислят нестандартно, а не само в рамките на вашите предварително зададени мнения. И тъй като все още не сте казали какво мислите, има по-малко безпокойство да кажете нещо, което кара шефа да изглежда тъп пред всички.

Ако забележите, че хората все още се двоумят да се ангажират, можете да кажете нещо от рода на „Нямам определени мнения по този въпрос, хора, така че, моля, не се колебайте да изхвърлите най-безумните си идеи.“ Насърчете хората да мислят с вероятности - „Дори и да сте само 40% сигурни в нещо, все пак споделете тази идея.“

Опитайте се да поправите тази често срещана грешка при следващата среща, която водите. Ще бъдете изненадани от това колко повече ангажимент ще получите.

За повече информация относно вземането на по-добри решения, както в бизнеса, така и в живота, както и за предимствата на мисленето в вероятности, чуйте целия ми подкаст с Ани Дюк: