Подкаст # 441: Правете по-малко, работете по-добре и постигнете повече

{h1}


Чувствате ли се така, сякаш слагате носа си върху шлифовъчния камък и работите все по-дълго и по-дълго, но не стигате до никъде с кариерата си? Моят гост днес прави случая, че ако искате да бъдете с най-добри резултати и да напреднете в работата си, трябва да започнете да работите по-умно, вместо по-усилено.

Неговото име е Мортен Хансен и в неговата книга Страхотно на работа, той подчертава своя новаторски, изчерпателен анализ на най-добрите изпълнители и споделя своите „7 по-интелигентни практики“, които могат да увеличат максимално ефективността на работата ви, без непременно да изисква да прекарвате повече време в това. Днес в шоуто Мортен обяснява защо най-добрите изпълнители се концентрират върху по-малко неща, но обсебват повече за тях, както и оптималния брой часове, които трябва да работят всяка седмица. След това той споделя няколко съвета как да убедите шефа си да ограничи броя на ютиите, които имате в огъня. След това обсъждаме практика, която Мортен нарича „единственото нещо“, която ще повиши уменията ви, защо не трябва да се занимавате с работа, основана само на страст, защо най-добрите сътрудничества включват малко разгорещен дебат и защо трябва да намерите повече време да работи сам. Това предаване унищожава куп митове, както и предлага много наистина интересни прозрения, които можете да приложите на практика.

Покажи акценти

  • Принципът на Мортен „направете по-малко, след това обсебете“
  • Как да обсебваме правилните неща
  • Използване на стойностни показатели спрямо вътрешни показатели
  • Как да разговаряте с шефа си за вземане на нещата изключен вашата чиния?
  • Как да се справите и как да кажете не на шефа си
  • Перфектното количество часове в седмицата, за да работите, за да се представите най-добре
  • Защо страхотната кариера и пълноценният личен живот не се изключват взаимно
  • Как най-добрите изпълнители продължават да се учат в работата
  • Ролята на страстта срещу смисъла във вашата кариера
  • Защо сътрудничеството не е всичко, което е напукано, и случаят с това да работите по-често сами
  • Защо приятността не е формула за успех в сътрудничеството

Ресурси / Хора / Статии, споменати в Подкаст

Заглавна страница на книгата на


Свържете се с Morten

Мортен в Twitter

Уебсайт на Morten


Слушайте подкаста! (И не забравяйте да ни оставите преглед!)

Налични в itunes.



Налично на шева.


Soundcloud-лого.

Джобни предавания.


Google-play-podcast.

Spotify.


Слушайте епизода на отделна страница.

Изтеглете този епизод.


Абонирайте се за подкаста в избрания от вас медиен плейър.

Спонсори на подкаст

Бавно Маг. Ежедневна магнезиева добавка с магнезиев хлорид + калций за правилна мускулна функция. Посетете SlowMag.com/manliness за повече информация.

ZipRecruiter. Намерете най-добрите кандидати за работа, като публикувате работата си в над 100+ от най-добрите сайтове за набиране на работа само с едно щракване в ZipRecruiter. Вземете първото си публикуване безплатно, като посетите ZipRecruiter.com/manliness.

Saxx Бельо. Всичко, което не знаехте, че ви е необходимо в бельо. Вземете 5 $ отстъпка плюс БЕЗПЛАТНА доставка при първата си покупка, когато използвате кода „AOM“ при плащане.

Щракнете тук, за да видите пълен списък с нашите спонсори на подкасти.

Прочетете стенограмата

Брет Маккей: Добре дошли в друго издание на подкаста „Изкуството на мъжествеността“. Чувствате ли се така, сякаш слагате носа си върху шлифовъчния камък и работите все по-дълго и по-дълго, но не стигате до никъде с кариерата си? Моят гост днес прави така, че ако искате да бъдете с най-добри резултати и да напреднете в работата си, трябва да започнете да работите по-умно, вместо по-усилено. Името му е Мортен Хансен и в книгата си „Отлично на работа“ той подчертава своя новаторски изчерпателен анализ на най-добрите изпълнители и споделя седемте си по-интелигентни практики, които могат да увеличат максимално ефективността на работата ви, без непременно да изисква да прекарвате повече време в това.

Днес в шоуто Мортен обяснява защо най-добрите изпълнители се концентрират върху по-малко неща, но обсебват повече за тях, както и оптималния брой часове, които трябва да работят всяка седмица. След това той споделя няколко съвета как да убедите шефа си да ограничи броя на ютиите, които имате в огъня. След това обсъждаме практика, която Мортен призовава, единственото нещо, което ще повиши вашите умения, защо не трябва да се занимавате с работа, основана само на страст, защо най-добрите сътрудничества включват малко разгорещен дебат и защо трябва да намерите повече време да работи сам.

Това шоу ще разруши куп митове, както и ще предложи много наистина интересни идеи, които можете да приложите на практика днес. След приключване на шоуто разгледайте бележките ни на aom.is/greatatwork. Ханс се присъединява към мен сега чрез clearcast.io.

Мортен Хансен, добре дошъл в шоуто.

Мортен Хансен: Благодаря ти, че ме имаш.

Брет Маккей: И така, излязохте с нова книга „Страхотна работа“, „Как най-добрите изпълнители правят по-малко, работят по-добре и постигат повече“. Помогнахте на съавтор Great by Choice, който разгледа компаниите и направи някои подробни изследвания там. Какво ви накара да мислите за отделни изпълнители и да направите същото изследване, което сте направили с Great by Choice върху отделни хора?

Мортен Хансен: Да, така че в предишната книга с Джим Колинс разгледахме представянето на компанията, но винаги съм бил заинтригуван от индивидуалното представяне и аз искам да се представя по-добре и аз съм сигурен, че го правите и всички останали. Искаме да вършим по-добра работа и да имаме по-добри резултати. Бях заинтригуван от тази концепция да работя по-умно, а не по-усилено.

Затова потърсих съвет за това и това, което открих, беше само фрагментиран набор от съвети, много книги, много мнения, а не много изследвания по тази тема. И аз бях много разочарован, казах: „Какво трябва да правя тук?“ Затова реших като изследовател: „Е, трябва да направя голямо проучване, за да разбера как можете да работите умно и да подобрите представянето си?“ И това направих.

Брет Маккей: Е, разкажете ни за изследователския процес, как изучавате нещо подобно?

Мортен Хансен: Да, трудно е да се учи. Нуждаете се от голям набор от данни, не можете просто да разгледате 10 индивида, защото хората могат да стигнат до това от различни ъгли. Затова реших да уча 5000 души в корпоративна Америка, така че имаме всякакви индустрии, младши работни места, по-висши роли, мъже, жени, половината от извадката са жени и т.н. Имахме шефове да оценяват представянето, да се самоотчитат, както и директни доклади да оценяват своите шефове, така че направихме доста изчерпателно проучване.

Разгледахме цял куп фактори. Не избрах, казах: „Ето списък на възможните хипотези, които смятаме, че всъщност могат да стимулират ефективността“, а след това разгледахме резултата от представянето, какъв беше рейтингът спрямо връстниците? Бяхте ли над класацията на връстниците, бяхте ли в топ 10%, в горните 20%, в долната част на 50% и т.н.

И тогава ние корелирахме и свързвахме поведението, което изглежда води до тази разлика в производителността. Това, което открихме, което е интересно, ако наистина го погледнете, само седем фактора задвижват по-голямата част от представянето. Ако го погледнете, около 2/3 от разликата в производителността сред тези 5000 може да се обясни със седем фактора. Това е добра новина за всички нас, това означава, че ако можем да се съсредоточим върху няколко неща и да ги направим добре, всъщност най-вероятно наистина ще подобрим представянето си с малко.

Брет Маккей: И така, навлизайки в това, какви бяха вашите първоначални хипотези относно това, което би довело до индивидуално представяне?

Мортен Хансен: Интересно, разбира се, че хората са изучавали това и преди, така че не започнах от нулата. Това, което открихме обаче, е, че има някои разлики в тези фактори, които правят огромна разлика.

Един от ключовите фактори е способността за фокусиране, принципът на фокусиране, правенето на няколко неща. Стивън Кови каза, че в „Седем навика“ преди 30 години. Това не е нещо ново, което трябва да се каже, но тук е интересно какво открихме. Измервахме фокуса, фокусирани ли са хората или не са фокусирани, чувстват ли, че са разпръснати твърде слаби, правят твърде много неща, шефът им дава твърде много неща и т.н. Да, хората, които се фокусират, са склонни да се справят по-добре.

Но тук е обратът, имаше много хора, които се фокусираха, но те прилагаха само средни усилия за онези неща, върху които се фокусираха. И тогава имаше някои хора, които бяха наистина добри във фокусирането на много малко неща, но те бяха обсебени от тези няколко неща. Те посветиха всичко, което имаха, в тези няколко неща. И тези хора се представиха далеч по-добре от тези, които просто се фокусираха.

Наричам този принцип „правете по-малко, а след това обсебвайте“. Трябва да направиш и двете, трябва да се вманиачиш върху малкото неща. Умишлено избрах тази дума „мания“, защото звучи малко грубо. Но това е, което е необходимо, за да бъдеш най-добър изпълнител, трябва да влезеш докрай, фанатично внимание към детайла, да изминеш допълнителната миля, да търсиш съвършенство в много, много малко неща, които имат най-голямо значение. Този принцип беше най-важният в нашето проучване.

Брет Маккей: Доколко влияние имаше? Колко по-добре се представиха онези хора, които направиха по-малко и обсебваха от тези, които се опитват да направят много?

Мортен Хансен: Около 25 процентни пункта в класацията за изпълнение. Помислете за това, да речем, че сте класирани на върха на 70-ия процентил, вие сте по-добри от 70% от вашите връстници, но 30% са по-добри от вас. Сега, ако успеете да овладеете този принцип, всъщност ще стигнете до най-добрите 5%. Това ви увеличава 25 процентни пункта в класацията. Това е огромна сума, ако се замислите.

Огромната разлика е в топ 30% сред връстниците, да речем, че продажбите са 200 души и вие сте в топ 30%, спрямо първите 5%, сега сте изключителен изпълнител. Това има голямо значение.

Брет Маккей: И си представям, че трябва да се вманиачите за правилните неща, нали? Как разбираш това?

Мортен Хансен: Това е следващият принцип. Затова зададохме още един въпрос: „Ако сте обсебени от грешни неща, очевидно няма да изпълнявате.“ Така че ние разгледахме това и аз наричам това „редизайн на работа за стойност“. Оказва се, че това беше голяма изненада за мен, много хора преследват грешните цели.

Всички сме чували, че трябва да си поставите ясни цели и да работите усилено за постигането им. Започнете с мисъл за целите, започнете с мисълта за края. И това е само отчасти правилно, защото толкова много пъти хората са фокусирани върху грешните цели.

За да ви дам много ясен пример, се натъкнахме на този тип, който изпълняваше логистична функция в склад за голяма компания и неговата работа беше да изпраща тези пратки на корпоративни клиенти навреме, според собствения си график. Той имаше график и излизат ли тези пратки навреме и той удари тези 99% от времето, което е фантастично, той постигна тази цел, нали? И шефът му беше много щастлив.

Но след това те проучиха корпоративните клиенти, които получаваха тези пратки, и се оплакаха, че една трета от тях са пристигнали твърде късно, когато са имали нужда от тях. С други думи, това беше лошо представяне, защото ако сте корпоративен клиент и трябваше да получите тези пратки и ги получавате твърде късно, не сте по-добре.

С други думи, този човек измерва вътрешна метрика, „кога напуска моя склад“, срещу това, което аз наричам метрика на стойността, която е, когато облагодетелствате други, които са бенефициент или вашата работа, което е „кога клиентите имат нужда то'. Това, което открихме, е, че много хора имат тези грешни показатели.

Помислете за лекар. Те измерват броя на пациентите, които могат да видят за един ден, собствената си мярка за производителност. В сравнение, предоставяте ли правилната диагноза и лечение на пациентите? Адвокати, които таксуват по часове, вместо да решавате ли всъщност правните проблеми на клиентите си? Намирам се в Силициевата долина, тук хората винаги измерват обема на дейност. Колко часа прекарвате в YouTube като потребител срещу това дали всъщност получавате висококачествено програмиране и може би трябва да прекарвате по-малко часове и да не сте пристрастени. Така че имаме тези грешни показатели. Това, от което се нуждаем, са показатели за стойността.

И така, открихме, че хората, които вършат наистина добра работа, първо измислят: „Каква е стойността, която мога да донеса в работата си?“ И това трябва да са моите цели, това трябва да са моите показатели и това са малкото неща, които трябва да преследвам.

Брет Маккей: И какво правите, ако не сте самият си шеф, имате някой друг, който настройва вашите показатели вместо вас, а показателите, които те задават за вас, не са правилните или ви задават твърде много, което се разпространява слаб ли си? Как да имате този разговор с шефа си, за да правите по-малко и след това да обсебвате?

Мортен Хансен: Това е страхотен въпрос и се оказва трудно, но намерихме хора, които го направиха и го направиха добре. Трябва да се справите нагоре, което е управление към вашия шеф, а не просто да приемате всичко, което ви попадне, като даденост. Трябва да се научите да казвате „не“ на шефа си и много хора се страхуват от това. Те се страхуват от това, защото смятат, че ако кажат „не“, ще бъдат възприемани като лоши изпълнители. Но обратното може да е вярно.

Това, което открихме, е, че хората, които са наистина добри в това, казват не по подходящ начин. Ето какво правят, когато шефът ви дойде и каже: „Дал съм ви три проекта“, а след това шефът се приближава и казва: „Хей, можеш ли да направиш четвърти проект?“ И знаете ли, че ако добавите четвъртия проект, това ще навреди на представянето ви, защото сега сте твърде тънки.

Сега имаме избор. Можете да направите и четирите и какво ще се случи тогава, а ние видяхме, че в нашите данни хората започват да вършат посредствена работа. Техните срещи не са толкова добре подготвени, електронната им таблица в Excel не е толкова добре направена, моделът на клиентско обаждане не е толкова добре направен, всякакви неща в зависимост от работата и тогава шефът ви ще каже: „Защо не правите толкова добра работа вече? '

Искаш да кажеш на шефа, вместо просто да приемеш четвъртия проект, искаш да кажеш: „Мога да направя този допълнителен, но какво да направя първо? От тези четири, коя трябва да дам приоритет и да направя първо? “ С други думи, вие отново връщате тежестта на приоритизиране на шефа и това е напълно справедливо нещо, защото в края на краищата те са мениджърът.

Сега шефът може да каже: „Е, не можете ли да направите и четирите?“ Това е типичен отговор. В този момент вие казвате, че можете, но работата няма да бъде толкова добра, защото всъщност се разпространявате твърде тънки. Трябва да проведете този разговор и е напълно подходящ разговор, вместо просто да сте получател на цялата тази работа. Това, което открихме, е, че хората, които са по-добри от тези, имат способността да казват „не“ и да се справят по подходящ начин.

Брет Маккей: Да, мога да си представя друг отговор, който някои хора биха приели, лоши изпълнители, вместо да бъдат напористи и да се справят, те просто биха станали пасивно агресивни, те ще кажат да, но след това нарочно саботират шефа си, за да кажат: „Хей , вижте какво сте направили “, а това не е продуктивно.

Мортен Хансен: Точно и след това обикаляш и правиш ... Просто се оплакваш на колегите си, този шеф не се справя добре, просто ти писна и се разочароваш. Работата е там, че ако приемете всичко това, ще се върне, за да ви ухапе. Това е така, защото не можете да свършите отлична работа или трябва да влагате по 100 часа седмично, за да се случи, и тогава ще изгорите. Така че трябва да имате тази смелост, тази увереност, за да се изправите и да кажете тези неща.

Брет Маккей: Затова си представям, че когато правите по-малко и обсебвате, естественият резултат е, че ще работите по-малко часове и ще свършите повече. Във вашите изследвания колко по-малко са работили най-добрите изпълнители, отколкото, да речем, посредствени изпълнители?

Мортен Хансен: Това е интересно и ние разгледахме отработените часове и, разбира се, мислим, че най-добрите изпълнители работят луди часове. Това е трудолюбието, което имаме в това общество. Така че разгледахме връзката между отработените часове на седмица и производителността и това не е връзка един към един. Това е много важно.

Ако работите 30 часа седмично на работа на пълен работен ден, наистина си струва да увеличите това. Това е твърде ниско. Четиридесет е твърде ниско. Открихме 50 часа в нашия набор от данни, това е корпоративна Америка в редица индустрии, около 50 часа седмично е точката, в която си струва да отидете да направите 50. Ако мислите за 50, това не е ... Вие не се отпускате . Работите доста усилено, това всъщност са много часове.

Но след 50 установихме, че не получавате много допълнителен удар за пари за отработени часове. Когато преминете средно от 50 до 65 часа седмично, получавате много малко допълнителна производителност за това, а след 65 всъщност се превръща в отрицателно. Това е като обратна U форма на това.

Резултатът за всички нас е, поставете в часове, работете усилено до около 50 часа, давайте и вземайте в зависимост от вашата работа, разбира се. И освен това, не става въпрос за часовете. Не става въпрос за часовете, а за това как прекарвате тези часове.

Брет Маккей: И си представям, че тъй като работите по-малко, 50 часа, все още много, но не и лудо, това има последици за личния ви живот, което го прави по-добър, който се връща и пренася в работния ви живот, защото вашият личен живот добро е.

Мортен Хансен: Да, абсолютно мисля, че това е страхотно наблюдение. Защото, когато работите средно 50 часа седмично, всъщност можете да имате личен живот, но ако работите 65, това е много трудно. Трябва да влагате 11, 12 часа всеки ден и трябва да работите през почивните дни. Нямате време да се приберете у дома и да направите нещо вечер. Уикендите ще бъдат прекарани в работа, в по-голямата си част. Ако добавите пътуване до това, ще бъде лудост.

Така че има огромна разлика между 50 и 65. На 50 всъщност можете да имате личен живот, на 65 или 70 това е почти невъзможно. Това открихме. Направихме статистическа корелация между отработените часове и дали сте правили „по-малко и обсебвате“ и дали чувствате, че имате баланс между работа и личен живот, чувствате ли, че изгаряте и дали сте доволни от работата си.

Хората, които правят „правят по-малко, след това обсебват“ и работят по 50 часа седмично, за да постигнат това, те са се представили най-добре и отчитат по-добър баланс между работа и живот, повече удовлетвореност от работата и по-ниски шансове за изгаряне. Това показа статистическият анализ на 5000 души. С други думи, възможно е. Възможно е да го имате и по двата начина. Можете да бъдете с най-добри резултати и да имате добър личен живот. Това е, което открихме.

Брет Маккей: Радващо е да знаем, че това е възможно.

Мортен Хансен: Но много митология наоколо казва, че не можете. Трябва да се жертваш. Това чух, започнах работа като консултант по мениджмънт след завършване на училище преди много години в Бостън Консултинг Груп и това беше нещо като посланието. Трябва да вкараш 80, 90 часа и нямаш личен живот. Това беше митологията. И се оказва погрешно.

Брет Маккей: Друго нещо, което вие, момчета, открихте в проучването си, е, че най-добрите изпълнители продължават да се учат дори когато са на работа. Но ми е любопитно как успяват да го съчетаят, когато правят по-малко да обсебват и изглеждат средно 50 часа, как успяват да продължат да учат, когато вече имат много ... Искам да кажа, не много, но те са фокусирани върху няколко малки неща.

Мортен Хансен: Да, връща се към принципа на фокуса. Това, което открихме, е, че най-добрите изпълнители имат непрекъснато подобряване на манталитета в работата си. Те не отделят много време за учене или обучение, но се фокусират върху няколко неща. Например, ще имате някой, който влиза и казва: „Ще задавам по-добри въпроси на срещи, ако съм ръководител“, намерихме този човек, който се опитваше да извлече по-добри идеи от екипа си, но тя не беше така че тя каза: „Трябва да ръководя тези срещи, които имаме, по-добре, така че всъщност извличам тези идеи за подобрения от моя екип, така че трябва да мога да задавам по-добри въпроси, трябва да следя по-добре , има цял набор от малки неща, които трябва да направя по-добре. '

Това направи тя за определен период от време, тя отиде на тези срещи, каза: „Добре, ето как ще задавам въпроси, ето как ще продължа да следвам.“ Тя прекарва средно около 15-20 минути на ден, опитвайки се да подобри това конкретно нещо и това е всичко. Това направи за нея, тя получи много по-добри идеи от екипа си, те внедриха повече идеи, а производителността и резултатите за нея като мениджър просто се увеличиха в резултат на това.

Така че принципът тук е ... Наричам го '15 минути на ден'. Ако можете да издълбаете около 15 минути, за да размислите малко, за да подобрите едно нещо в даден момент, аз наричам това силата на едно. Изберете само едно нещо, а не 10 неща, не пет неща и се опитайте да го подобрите малко всеки ден или няколко пъти седмично. Това е, което представлява.

Знам, че сте участвали в шоуто си с Андерс Ериксън, той е направил фантастично изследване на идеята за умишлена практика и е написал много добра книга Peak. Той и неговите сътрудници учат предимно шахматисти, музикални изпълнители, художници, правопис на състезатели по пчела и т.н. С други думи, не работещи хора, не професионалисти. Тогава въпросът е: „Можете ли да използвате тази методология за подобряване ...“ Мислете за тях като за меки умения, които работят. За да бъдете по-добри в комуникацията, по-добри в срещите, по-добри в приоритизирането, по-добри в мотивирането на служителите, по-добри в продажбите например.

Това, което открихме е, че да можете. Просто трябва да промените подхода. Говоря за няколко неща, които трябва да правите по различен начин на работното място, но това е, което открихме, намерихме хора, които направиха това, и в резултат се справиха много по-добре.

Така че трябва да имате този манталитет да избирате едно по едно нещо, много конкретно, опитайте се да отделяте 10-15 минути на ден за това едно нещо.

Брет Маккей: Аз обичам това. Така че друг мит, който сме чували, някои хора казват, че това е мит, мисля, че изследването би потвърдило това, е, че трябва да следваме нашата страст. Но вие открихте в изследванията си, че има разлика между страстта и смислената работа. Понякога работа, която има смисъл, може би не е задължително да сте страстен, или нещо, което може да ви е страстно, не е задължително да ви даде смисъл. Можете ли да говорите за това разграничение?

Мортен Хансен: Да, това е много важно разграничение, мисля, че е абсолютно мит. Всеки път, когато стигнем до церемониите за дипломиране и имахме много от тях тази пролет, нали, имаме няколко оратори, които да застанат на подиума, и те казват: „Завършили, ще ви кажа едно нещо. Следвайте страстта си и нещата ще се получат за вас. “ Разбира се, този човек, който стои на този подиум, е супер успешен човек като Опра Уинфри и други, нали? Не се чуваме от хора, които следват страстта и танковете си и са имали ужасна кариера, нали? Тези не са поканени на подиума в колежите в цялата страна. Тук имаме огромно пристрастие при подбора.

Така че в нашия набор от данни можем всъщност да разгледаме това, защото разгледахме хората и степента, до която те изпитваха страст и цел в работата си. Тези две концепции са напълно различни. Страстта е да правиш това, което обичаш, докато целта е да правиш това, което допринася. Страстта е свързана с това, което ви вълнува, това, което светът може да ви даде. Целта е за това какво можете да направите за другите, а за това, което можете да дадете на света. Те са напълно различни.

Установихме, че има хора, които имат едното, но не и другото. Можете да бъдете изключително запалени по това, което правите, да кажете, че сте в продажби и е невероятно, конкурентно, получавате целия адреналин и това е фантастично вълнуващо за вас, но може да се чувствате като това, което правите, не допринася за света. И обратно.

Те са много различни и ги наричам хората, които имат и двете, вълнуват се от работата си, сутрин ходят на работа всеки ден и са уволнени от работата си и се чувстват като това, което правят, има значение , допринася за по-добро благо. Тези хора се представят най-добре.

Защо така? Това е така, защото те имат повече енергия на всеки час, който прекарват. Те не работят повече часове, просто имат повече енергия на работа и това се превръща в по-добро представяне, което е напълно логично. Вероятно всички сме били на някакво работно място или в ситуация, в която седим и се чувстваме сякаш работата е трудна работа, а ние просто седим и се разсейваме, гледаме в интернет, просто искаме да се приберем у дома. Но ако имате страст и цел, вие сте много по-съзвучни с работата.

Брет Маккей: Но е възможно, в идеалния случай искате страст и цел, но има изпълнители, които могат да се справят само с един?

Мортен Хансен: Да, така че това, което открихме, тъй като имахме 5000 души да учат, а тук имаше хора с различни комбинации, успяхме да раздразним това. Така че най-лошото, помислете за това като четири категории изпълнители.

Първият е хората, които нямат нито едното, нито другото, те са най-лошите. Те нямат шофиране по време на работа. Тогава получаваме хора, които имат страст, но нямат цел. Те имат малък тласък в представянето. Тогава имаме хора, които имат цел, но нямат страст, те имат още по-добър тласък на представянето. И тогава имаме хора, които имат и двете, и те имат най-голям тласък в представянето. Така че това е нещо като стълба, ако искате.

Брет Маккей: И така, друго нещо, което вие преценихте и което вероятно не беше интуитивно, базирайки се на много литература за представянето на работното място, е ... Голяма част от нещата, които чувате, е свързано със сътрудничеството, което е ключово за изпълнението на работата и вие чувате всички тези отворени офис пространства, където хората се събират и могат да се прекъсват. Но установихте, че най-добрите изпълнители всъщност са сътрудничили по-малко. Какво става там?

Мортен Хансен: Да, има една конвенция, че сътрудничеството е нещо добро, това е като зъбна нишка, това е добро нещо за вас и че повече е по-добре. Ето как мислим за сътрудничество, не може да ви навреди, нали? И ние открихме обратното.

Има два греха на сътрудничеството. Има недостатъчно сътрудничество и има свръх сътрудничество. Открихме случаи, биха ли хората си сътрудничили? Да. Те са силози, хората, които трябва да говорят, трябва да работят заедно и не го правят. Но тогава имаме друг проблем, който всъщност е изключително често срещан, и това е, че хората си сътрудничат по твърде много неща, и това е, защото имаме тази мантра там, работа в екип, сътрудничество, това е хубаво нещо, просто направете повече от това.

Така че има хора, които планират срещи, те отиват на неограничено количество работни групи и срещи, и те седят там и говорят, говорят и говорят и нямат време наистина да превъзхождат и да си свършат работата. Те не правят по-малко и обсебват, те просто правят все повече и повече от тези съвместни дейности.

Това, което трябва да направите, е да можете да кажете: „Кои са най-ценните съвместни дейности, в които трябва да участвам?“ И тогава кажете не на останалите или предизвикайте останалите. Отново трябва да погледнете срещите: „Трябва ли да отида на тези срещи? Важно ли е за мен да прекарам два часа? Трябва ли да свикам среща и да поканя 10 колеги от пет различни отдела да присъстват? Това наистина ли е необходимо? ”

И тук имаме този проблем, че хората отиват на тези срещи, защото се страхуват да не пропуснат. Може би нещо важно се случва, когато тези 10 души от пет различни отдела се събират, така че трябва да бъда там. И сега сте прекарали сутринта си, пропиляли сте сутринта си за нещо, което не е било необходимо.

Така че ние се нуждаем от по-добра дисциплина ... Аз го наричам „дисциплинирано сътрудничество“, за да мога да кажа: „Това са важните дейности за сътрудничество, които наистина ще подобрят резултатите, а тези други не, и аз трябва да мога да избера това по подходящ начин. '

Брет Маккей: И какви са някои примери за важни съвместни дейности, които сте открили?

Мортен Хансен: Отново се връща към тази идея за стойност. Ако седим тук заедно и ще се подобрим ... Ще преместим ли резултатите? Трябва ли да седим тук и да координираме продажбите и маркетинга в нова стартираща кампания? Вероятно това ще бъде важно, ако не сме координирани, така че нека се съгласуваме по този въпрос. И тогава някой се появява и казва: „Създадохме работна група за подобряване на използването на кафе в офиса.“ Не те шегувам, видях това, хората казват: „Добре, трябва ли да имаме комисия, която да разглежда употребата на кафе в офиса?“ Знам, че това звучи като малък тривиален пример, но получавате такива неща.

Трябва да кажете: „Кои са двете до три най-важни съвместни дейности, които ще подобрят резултатите, и нека се съсредоточим върху това.“ За да дам друг пример, от компания, с която наскоро работех тук в Силициевата долина, и те седяха наоколо и казваха: „Кои са най-ценните дейности за нас?“ И ръководителят на маркетинга каза: „Ако наистина натиснете този въпрос, имаме големи стартирания и имаме малки стартирания на продуктови характеристики. Склонни сме да отделяме еднакво усилие и за двете. Но там, където наистина трябва да си сътрудничим, са големите изстрелвания, защото те са тези, които движат иглата и ние наистина трябва да деприоризираме малките изстрелвания. '

Трябва да можем да разберем това и да похарчим по-малко съвместни дейности за непълнолетния и да вложим повече усилия в мажора, защото това наистина има значение. Това има интуитивен смисъл, но те работеха по грешен начин, защото смятаха, че всичко е важно. Всичко не е важно, някои неща са по-важни от други.

Брет Маккей: Мисля, че съм чел в други подобни изследвания, където са открили, че когато хората са работили сами, те са в състояние да се концентрират по-внимателно и да влязат в това дълбоко състояние на работа, могат да излязат с различни странни идеи, които иначе не биха измислили в групова обстановка, защото биха се страхували да го кажат, защото се страхуват, че ще бъде свален. Така че те са имали тези луди идеи и след това те идват в групата с тези луди идеи, така че има нещо в това да работите сами, което позволява ... Особено с творческа работа, за да се случват интересни неща.

Мисля, че Bell Laboratories беше пример за това през 60-те години. Всеки човек имаше свой малък офис и работеше върху наистина трудни неща, лазери, каквото и да работеше по онова време, а след това щеше да има кафене, където да идва и да говори, и много плодотворни идеи идваха от това .

Мортен Хансен: Да, имаме нужда ... Вземете две важни неща там. Първият е, че трябва да имаме известно време, където можем да останем сами и да работим сами и да се съсредоточим, да измислим творчески идеи или да прекараме известно време в дълбоки мисли. Откритият пейзаж, пейзажът на кабината, често прави това много трудно. И така, когато попитахме тези най-добри изпълнители: „Как се получава това спокойно пространство, как се прави по-малко, как да се уверите, че няма да се разсейвате?“ Хората имаха всякакви интересни тактики за това.

Имахте хора, които щяха да идват с час по-рано всеки ден, имаше хора, които си слагаха слушалки, за да са сигурни, че няма да бъдат обезпокоявани, имаше компания, в която щяха да имат ленти около китката си и ако имаше червената това означаваше „не ме безпокойте“, имаше сигнал, споделен сигнал във фирма. Имахте хора, които имаха кабинки и те бяха изтеглили въдици през отворите и сложиха банските си като завеси на тези рибни линии, за да се предпазят.

Създадохме тези открити пространства, които не позволяват тази дълбока мисъл, и така сега хората стават креативни и се опитват да създадат свое собствено пространство. Това е много, много важно и установихме, че хората лесно се разсейват от медиите, социалните медии и други неща. Проблемът да седиш пред компютъра и те изпитват всякакви входящи съобщения, много затруднява хората.

Имах себе си, когато пишех книгата, бях разсеян през цялото време. Както знаете, писането е наистина трудно, трябва да седите там сами с часове и да се опитате да напишете нещо. Така че измислих собствена техника на това нещо, взех стар компютър, лаптоп и го лиших от всичко. Няма браузъри, няма имейл софтуер, нищо освен Word. И взех този компютър, оставих телефона си вкъщи, занесох го в Starbucks по два часа всеки ден и просто седях там. След половин час наистина искам да проверя съобщенията си, но не можах. Така че трябва да намерите това, което работи за вас, за да създадете това тихо пространство.

Брет Маккей: Когато хората си сътрудничат, голяма част от литературата, бизнес литературата, поп бизнес литературата там казват, че трябва да си сътрудничим съвместно, всички получават ред, говорейки, това е направено гражданско. Но вие открихте нещо различно, че най-добрите изпълнители не си сътрудничат така.

Мортен Хансен: Да, това е поредната конвенция, в която трябва да седите в тази стая и да бъдете добри един към друг. Преди споменахте, че ако дойдете на среща, ще имате свои идеи и ще ги представите. Но това не означава, че хората ви слушат, че се ангажират с вашите идеи, не означава, че дори ви позволяват да говорите. Добротата тук не е формулата за успех.

Това е, което аз наричам „бийте се и се обединявайте“ в срещите. Трябва да се биете добре на срещите. Трябва да можете да водите строг дебат около идеите. Хората, които не успяват да го направят, вземат ужасни решения и имат по-лоши идеи и това има смисъл. Ако седите и взимате решение, кажете какви трябва да бъдат цените на даден продукт на определен пазар и хората не са в състояние да изкажат мнения на малцинствата, с разногласия и вие не можете да обсъждате тази тема, вие ' вероятно ще вземете грешно решение.

Борбата ... Трябва да се биете добре, а не лошо. Това не трябва да е сблъсък на личности, вие не атакувате човек, а атакувате идеи. Този принцип е изключително важен. И тогава също трябва да се обедините, след като сте се борили добре и сте взели решения, трябва да можете да се обедините зад тези решения. Открихме, че хората, които не са съгласни с нещо по време на среща, излизат след това и го подкопават. Те поставят под съмнение решенията в коридора, опитват се да го саботират.

Разбира се, не можеш да го имаш, не можеш да бъдеш най-добър изпълнител като екип или като отделен човек, ако това е начинът, по който се държиш. Наричам го „борба и обединение“ и не става въпрос за това да бъдеш добър, а за добра битка.

Брет Маккей: Как се справяте с това? Да предположим, че имате шеф, който не е на борда с това, не разбира това, как бихте ги насочили през това?

Мортен Хансен: О, това е трудно. Имах много ученици, когато преподавам това, и те идват и казват: „Шефът ми не иска да има разногласия. Те не искат да бъдат предизвиквани, това е последното нещо, което искат. Те просто искат да седнем и да имаме споразумение. ' И това е трудно, да отидеш при шефа си и да кажеш какво да правим тук.

Една тактика, която би могла да работи, е задаването на въпроси. Вие седите на среща и някой казва, шефът казва: „Мисля, че цената трябва да бъде $ 12,99 за този продукт в Уисконсин.“ И вие не сте съгласни, смятате, че това е твърде високо, няма да се продаде и имате данни, които да го докажат. Какво бихте могли да направите, вместо да кажете: „Не съм съгласен с теб, шефе“, можеш да кажеш въпрос, можеш да зададеш въпрос. Бихте могли да кажете: „Как това ниво на цените се сравнява с конкурентните продукти в магазините? Влизаме ли в най-горния диапазон на цената или в долния диапазон? “ С други думи, просто задавате въпроси, които косвено оспорват решението.

Това са някои от тактиките. Но ако имате шеф или сте в среда, в която не можете да говорите, това е невъзможно и хора, които го правят, хора, които не са съгласни с нещо ... Това е много токсична работна среда и рано или късно ще бъде с ниска ефективност.

Брет Маккей: Така че може да помислите да отидете някъде другаде, евентуално.

Мортен Хансен: Да, знаем това, има много изследвания, не само мои, но и много изследвания. Екипите, които всъщност могат да водят строги дебати, се представят далеч по-добре.

Брет Маккей: Надраскахме повърхността на работата ви в „Отлично на работа“, има ли място, където хората могат да отидат, за да научат повече за книгата и работата ви, която вършите?

Мортен Хансен: Да, имаме уебсайт, където можете да отидете и да погледнете. Имам няколко статии, имам няколко обобщени бележки, а също така имаме тест, оценка, която бихте могли да вземете, отнема около 5-7 минути и можете да видите как оценявате според тези седем принципа, които стимулират производителността. Уебсайтът е www.mortenhansen.com, това е M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com.

Брет Маккей: Е, Мортен Хансен, благодаря, че дойде, наистина го оценявам.

Мортен Хансен: Благодаря ти, че ме имаш.

Брет Маккей: Моят гост днес беше Мортен Хансен, той е автор на книгата Great at Work, тя е достъпна на amazon.com и книжарници навсякъде. Можете също така да научите повече информация за работата му на mortenhansen.com, това е M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com, има някои тестове, друго съдържание, което изяснява повече от това, за което той говори в книгата. Също така разгледайте нашите бележки към шоуто на aom.is/greatatwork, където можете да намерите връзки към ресурси, където можете да се задълбочите в тази тема.

Е, това завършва поредното издание на The Art of Manliness Podcast. За още мъжествени съвети не забравяйте да разгледате уебсайта „Изкуството на мъжествеността“ на адрес artofmanliness.com и ако харесате шоуто, сте извлекли нещо от него, ще се радвам, ако отделите една минута, за да ни дадете преглед в iTunes или Stitcher, помага много. И ако вече сте го направили, благодаря, моля, помислете за споделяне на шоуто с приятел или член на семейството, който смятате, че ще извлечете нещо от него.

Както винаги, благодаря ви за постоянната подкрепа и до следващия път това е Брет Маккей, който ви казва да останете мъжествени.