Подкаст # 564: Атакувайте вашите предположения чрез Red Teaming

{h1}


Живеем в епоха на смущения. Компаниите, които някога са били постоянни, са изпреварени от малки, надути стартиращи компании. Личният ни живот също може да бъде нарушен. Губим работа или бизнес се проваля.

Моят гост днес казва, че вместо да чакате да бъдете прекъснати от външни сили, по-добре използвайте техники, разработени от разузнавателните агенции и военните, за да нарушите първо себе си. Неговото име е Брайс Хофман и той е автор на книгата Red Teaming: Как вашият бизнес може да победи конкуренцията, като оспорва всичко. Започваме нашето шоу, обсъждайки какво е червеното обединение и историята на неговото развитие, от бойни игри от прусани от 19-ти век до по-сложни техники, разработени от американската армия по време на войната с тероризма. Брайс и аз обсъждаме скритите пристрастия, на които червеният екип е предназначен да противодейства, и след това навлизаме в специфичните техники на червения екип, които можете да започнете да използвате днес, за да оспорите вашите предположения, да тествате стрес стратегиите си, да идентифицирате невидими заплахи и да вземете по-добри решения и в двете личния ви живот и вашия бизнес.


Покажи акценти

  • Какво е „червен екип“?
  • Как неуспехите от 11 септември извадиха идеята за червен екип на преден план
  • Как прусаците развиват идеята за военните игри и ранната концепция за червените екипи
  • Как червеният екип значително подобри защитните системи на Америка
  • Начините, по които предприятията - както големи, така и малки - използват тези концепции
  • Кои са най-големите грешки, които хората и организациите са склонни да правят при вземането на решения?
  • Какво Адам Смит сбърка с теорията си за рационален избор
  • Пристрастията и евристиката, които ни отклоняват
  • Използване на идеи за червен екип в личния ви живот
  • Какво представлява проверка на основните предположения?
  • Силата на червения екип в група
  • Кои са четирите начина за виждане?
  • Какво е предсмъртно?
  • Как възпитавате противоречиви възгледи, без да стъпвате на пръсти?

Ресурси / Хора / Статии, споменати в Подкаст

Корица на книгата на

Свържете се с Брайс

RedTeamThinking.com

Уебсайт на Брайс


Брайс в Twitter



Слушайте подкаста! (И не забравяйте да ни оставите преглед!)

Налични в itunes.


Google Podcast.

Налично на шева.


Soundcloud-лого.

Лого на Pocketcasts.


Spotify.

Слушайте епизода на отделна страница.


Изтеглете този епизод.

Абонирайте се за подкаста в избрания от вас медиен плейър.

Записано на ClearCast.io

Слушайте без реклами Стич Премиум; вземете безплатен месец, когато използвате код „мъжественост“ при плащане.

Спонсори на подкаст

Блестяща Земя е глобалният лидер в етично произведените фини бижута и THE дестинация за създаване на собствен годежен пръстен по поръчка. Вземете БЕЗПЛАТЕН подарък изненада, когато купите годежен пръстен и пазарувате всичките им селекции на адрес BrilliantEarth.com/manliness.

Zicam. Други лекарства за настинка маскират само симптомите на настинка, но Zicam е хомеопатичен и клинично доказано съкращава настинките, когато се приема при първите признаци. Посетете Zicam.com/manliness за да получите купон от $ 2 при следващата си покупка.

Правилна кърпа. Спрете да носите ризи, които не стават. Започнете да изглеждате най-добре с персонализирана вталена риза. Отидете на Propercloth.com/manliness, и въведете кода за подарък „MANLINESS“, за да спестите $ 20 на първата си риза.

Щракнете тук, за да видите пълен списък с нашите спонсори на подкасти.

Прочетете стенограмата

Брет Маккей:
Брет Маккей тук и добре дошли в друго издание на Art of Manliness Podcast. Живеем в епоха на смущения. Компаниите, които някога са били изпреварвани от малки измамници, са персонализирани, могат също да бъдат прекъснати, да загубят работа или бизнес да се провали. Моят гост днес казва, че вместо да чакате да бъдете прекъснати от външни сили, по-добре използвайте техники, разработени от разузнавателните агенции и военните, за да нарушите първо себе си.

Името му е Брайс Хофман. Той е авторът на книгата червен екип как вашият бизнес може да победи конкуренцията, като предизвика всичко. Започваме нашето шоу, обсъждайки какво е червеното обединение и историята на неговото развитие от военни игри от прусани от 19-ти век до по-сложни техники, разработени от американската армия по време на войната с тероризма. С Брайс обсъдихме скритите пристрастия, които червените екипи са предназначени да противодействат и след това да влезем в специфични техники на червения екип, които можете да започнете да използвате днес, за да оспорите вашите предположения, стрес, да тествате стратегиите си, да идентифицирате невидими заплахи и да вземете по-добри решения както в личния си план живота и вашия бизнес.

След като шоуто приключи, разгледайте бележките ни на aom.is/redteaming. Добре. Брайс Хофман, добре дошъл в шоуто.

Брайс Хофман:
Добро утро, Брет. Благодаря, че ме включихте.

Брет Маккей:
И така, вие сте авторът на книгата Red Teaming Как вашият бизнес може да победи конкуренцията, като оспорва всичко. Сега съм сигурен, че някои от нашите слушатели са чували за тази концепция за червен екип. Излезе от армията. Ще поговорим малко повече за това. Но за тези, които не са запознати с червените екипи, каква е тази концепция?

Брайс Хофман:
Червеният екип в основата е наистина система за противопоставяне на твърдите истини, които ни пречат да продължим напред във възможно най-добрата посока. Той беше разработен от както казахте, Брет, той беше разработен от военните и разузнавателната общност в резултат на провалите и разузнаването, довели до терористичните атаки на 11 септември, а в случая на американската армия в резултат на наистина дефектните предположения, за които армията започна да вярва, бяха отговорни за превръщането на, изглежда, лесни победи, в дълго продължителен контрабунт в Ирак и Афганистан.

Така че, той е създаден умишлено, за да помогне на тези организации да предизвикат собственото си мислене, умишлено да се опитат да пробият дупки в собствените си планове, за да направят своите планове по-добри и да вземат по-добри решения в бъдеще.

Брет Маккей:
Така че червените екипи станаха систематични след 11 септември и по време на войните в Ирак и Афганистан. Но има история, която датира по-далеч от военната. Като кога започнахме да виждаме някакъв прото червен екип във военните?

Брайс Хофман:
И така, произходът на червените екипи в армията наистина се връща към прусаците през 1790-те и след като са били победени от Наполеон, те, което, ако се замислите, за прусаците наистина е било голяма работа, защото прусаците са се смятали за вид най-лошата страна на лицето по онова време. И така, фактът, че бяха победени не само от французите, но и от френския ефрейтор, беше наистина унизителен за тях. И така, те решиха, че няма да се възползват, че ще изчакат подходящата възможност и отново ще нападнат Наполеон, но знаеха, че ще получат само един шанс.

И така, те направиха две неща, които са наистина важни, за да видят сцената за червените екипи. Единият е, че те са признати и това е важно, това се отнася до това, за което говорих, Брет, за противопоставянето на тежките истини. Прусаците осъзнаха, че никой от тях не е равен на Наполеон, че никой от тях не е толкова добър генерал, колкото Наполеон. Но това, което те направиха, беше да кажат: „Е, знаете ли какво? Никой от нас не е толкова добър като служител, но Ханс там е също толкова добър в логистиката, колкото Наполеон.

А Фриц е толкова добър в артилерийската стратегия, колкото Наполеон, а Гюнтер там е толкова добър в тактиката на кавалерията, колкото и Наполеон. ' И така, вместо един генерал да ръководи армията им, те намериха най-добрия генерал във всяка от ключовите области, в които генерал трябваше да бъде умел, и създадоха екип от генерали, наречен от генералния щаб, който да ръководи армията си. И те казаха на краля си: „Няма да имаме един генерал, който да отговаря. Ще отговаряме за тази група. И заедно ще бъдем толкова добри, колкото Наполеон. ' И те бяха прави.

И тази концепция беше толкова успешна, че военните по цял свят възприеха и все още се използва днес във всяка страна. Така че, това е основна концепция на червените екипи, тъй като се стига до тази идея, че всички ние сме по-умни от всеки от нас, така че мъдростта на групата е по-голяма от мъдростта на всеки индивид, освен ако този индивид случайно е Наполеон или в бизнес пример, може би Стив Джобс. И така, това беше първото нещо, което се случи. Второто нещо е, че те признават, че са получили само един шанс за това и по-добре да го накарат да се брои.

И така, за да се уверят, че е така, те подготвиха стратегията си за борба с Наполеон и след това се разделиха на две групи и организираха упражнение на маса с малки дървени парчета, за да представят всички различни единици и терена и подобни неща. И те се биеха битка след битка на масата с половината от генерала, пруските офицери играят в прусаци, а другата половина играят французи и се опитват да разберат как французите могат да победят пруската стратегия.

Сега, ако сте имали пастели Crayola като дете като мен, ще си спомните, че във вашия комплект Crayola имаше хладен цвят, наречен пруско синьо. И причината, поради която е наречена така, е, че прусаците през 1790-те са носили този вид пищни сини униформи, на които този цвят е кръстен. И така, те бяха синият отбор и тъй като планираха борбата си срещу революционния французин, боядисаха парчетата за френския червен и ги нарекоха червения отбор. И така, оттам идва тази идея да вземете група от свои хора и умишлено да се опитате да победите собствената си стратегия за пробиване на дупки във вашия собствен план.

И това също беше, те го нарекоха Kriegspiel, което на английски е военна игра. И това също се разпространи по целия свят и се използва и до днес. И така, какъв тип червен екип, за който говорим, който наричаме подкрепа за вземане на решения червен екипинг, е официалното наименование, тъй като той използва същия подход, а не просто го използва, за да разбере как върви врагът да реагирате, но просто да атакувате съзнателно собствените си предположения, за да сте сигурни, че те могат да издържат на този строг контрол, тъй като по този начин вие и вашата организация можете да вземете по-добри решения.

Брет Маккей:
Добре. Така че американските военни очевидно продължават тази традиция на военни игри, след като прусаците я измислиха през 19-ти век, през 20-ти век. И вие казахте, че след нападението от 11 септември разузнавателните агенции и военните решиха: „Трябва да вземем военни игри и да направим нещо повече, да го направим по-систематично.“ И така, каква е историята там? Как, кои бяха организациите, лицата, участващи в създаването на този по-систематичен подход към червените екипи?

Брайс Хофман:
И така, две неща се случват паралелно, макар и в малко по-различно време. Първото нещо, което се случи, Брет, беше на 12 септември 2001 г. буквално, докато тепърва изваждаха хората от, отломките на световния търговски център и Пентагона, директор на ЦРУ, Джордж Тенет активира или, или вероятно по-подходящо реактивира група в рамките на ЦРУ, наречена червена клетка. И червената клетка е червеният екип на ЦРУ. И, и Тенет каза на тези хора, той каза, „Вижте, трябваше да видим това да дойде.

Знаехме, че предстои терористична атака срещу Съединените щати, но не успяхме да свържем точките навреме. И причината, поради която не успяхме да свържем точките, не е, че не разполагахме с информация, не че не разполагахме с разузнаване ... ”Защото, ако се сетите, че харесвате комисията от 11 септември, някои от разкритията, че излязоха от това бяха доста очарователни. Имам предвид неща като директор на летателно училище във Флорида, който се обажда на ФБР и казва: „Хей. Само глава тук, имам тази група момчета от Близкия изток, които искат да се научат как да летят с джъмбо джетове, но те не искат да се научат как да ги приземяват и искат да направят целия си симулатор обучение над Ню Йорк. '

Подобни неща, които разузнавателните агенции имат, но не са се събрали. И така, Тенет каза: „Това, което искам да направя, е тази група, червената клетка, да взема всичко, което вярваме, че е истина всеки ден. Погледнете всички наши оценки на разузнаването и се опитайте да твърдите, че е точно обратното. Опитайте се да твърдите, че грешим. Опитайте се да пробиете дупки в това, което сме заключили въз основа на интелигентността, която имаме. Не защото задължително грешим, а защото А, бихме могли да бъдем и може би ще разберете правилния отговор или Б, дори ако сме прави, като тестваме нашите заключения, ще ги направите по-силни. '

И така, червените клетки започнаха да работят и очевидно работата на червените клетки е силно класифицирана. Но едно нещо, което ЦРУ заяви публично, е, че работата на червените клетки е пряко отговорна за предотвратяването на редица големи терористични атаки в мащаба на 11 септември, ако не и по-големи от 2001 г. Другото нещо, че червените клетки did, което е по-скоро публично достояние, е, че са започнали да създават документ няколко седмици след това. Всеки ден те започнаха да създават документ, наречен Алтернативна оценка на разузнаването.

И какво беше това, тъй като вашите слушатели вероятно знаят, че всеки ден президентът на Съединените щати получава черна книга, вярвам, че в нея има около шест страници от така наречената ежедневна оценка на разузнаването и това е разбивка на случилото се в света през последните 24 часа какво означава според ЦРУ и какви възможности има президентът за отговор на това въз основа на заключенията, които ЦРУ е направила от това разузнаване.

И така, алтернативната оценка на разузнаването беше документ от една страница, пъхнат в задната част на тази книга всеки ден и казваше: „Знаете ли какво? Г-н президент, току-що прочетохте какво вярваме, че се случва в света и какво можете да направите по въпроса. Но може да грешим и ако грешим, ето другите начини да интерпретирате тези събития и ето някои други опции, които може да обмислите. Сега си струва да отбележим, Брет, че както президентът Буш, така и президентът Обама публично заявиха, че намират, че оценките на алтернативното разузнаване са едно от най-важните неща, които те разглеждат всеки ден.

Президентът Тръмп, около две седмици след като встъпи в длъжност, заяви, че го смята за объркващ и поиска да бъде отстранен от ежедневния си брифинг. И така, ЦРУ все още го подготвя. Те просто не го дават на президента. И така, това е, едно нещо се случи с ЦРУ. Сега, няколко години по-късно, американската армия имаше подобно прозрение. Вижте, те, те мислеха, че са спечелили войната в Ирак и след това изведнъж откриха, че я губят. И това създаде истински катарзис в ръководството на американската армия и по-специално в ръководството на американската армия, което каза: „Как се случи това?

Как толкова лесно спечелихме тази война и сега се озовахме затворени в този бунт, който всъщност губим? ' И така, тогавашният директор на американската армия, тогавашният председател на армията, който се казва генерал Шуммейкър, бивш зелена барета, велик американец, генерал Шуммейкър каза, „Ще създадем екип за научени уроци, за да разберем как се случи това, как попаднахме в тази бъркотия и как да се уверим, че никога повече няма да влезем в тази бъркотия. ' И това, което този екип заключи много бързо, Брет, беше, че сме станали жертви на собствения си успех.

Под нас имаме предвид, че американските военни станаха жертва на собствения ни успех. Военните толкова лесно спечелиха войната в Ирак в началото на 90-те години, първата война в Персийския залив с толкова малко разходи. И те толкова лесно спечелиха войната на Балканите през, в по-късната част на 90-те години отново с толкова малко разходи, че стигнаха до заключението, че това, тъй като имахме това огромно майсторство на информацията, заради шпионските сателити и безпилотни самолети и всички тези неща и тъй като нашите оръжия бяха толкова превъзхождащи никого, че ние всъщност бяхме станали непобедими.

И те наистина вярват в това. Ако се върнете назад и погледнете нещата, които са били написани в Пентагона, по време на, преди нахлуването в Ирак, хората наистина са вярвали, че са непобедими. И тогава изведнъж откриха, че не са. И така, екипът от извлечените уроци направи няколко препоръки, но една от тях беше да признае, че голяма част от проблема не беше само в това, че сме мислили, че сме непобедими, но и в много от предположенията, които направихме, защото смятахме, че сме непобедими , бяха погрешни.

И така, те препоръчаха да се създаде екип в рамките на американската армия на всяко ниво на американската армия, че работата ще бъде да се вземат технически решения на всяка разработена стратегия и да се опита да се тества под стрес, да се раздели, да се разбере какво може да се обърка с него и как да го направим по-добър. И извикаха този червен отбор. И те излязоха с официална система от инструменти и техники и започнаха да обучават висши офицери по тези инструменти и техники, за да могат да направят това, за да са сигурни, че подобен род неща няма да се повторят. И те го създадоха, дори създадоха собствено училище.

Нарекоха го университет за червени екипи. Неофициално той имаше кодово име - университетът за чуждестранни военни и културни изследвания, защото те не искаха враговете ни да знаят какво е всъщност. И те го създадоха във Форт Ливънуърт в Канзас, за да обучават офицери по тези техники. И аз станах първият и все още единствен цивилен от външно правителство, преминал програмата за обучение на червения екип там. Така научих за това.

Брет Маккей:
И дали червените екипи повлияха или промениха начина или промениха решенията, като стратегическите решения, които армията взе по отношение на Ирак и Афганистан?

Брайс Хофман:
Наистина го направи. И отново, много от това, което излезе от червения екип, е класифицирано, но такова, което беше много публично и показва както истинската възможност, така и предизвикателството на червените екипи, Брет, беше вълната. Така че, генерал Петреъс отговаряше за Форт Ливънуърт, когато беше създаден червен екипинг и той беше ранен защитник на червените екипи. И така, когато той беше назначен за ръководител на войната в Ирак в средата на 2000-те, той използва червени техники за обединяване, за да излезе с тази идея за избухването, че ако ние ... И червените екипи наистина са свързани с противоположното мислене и, и, и, и да гледаме на нещата по различен начин.

И така, това, което той измисли, беше, че президентът каза: „Искаме да се изтеглим от Ирак“, използвайки червен екип, той успя да определи единствения начин, по който можем да се изтеглим от Ирак, е да изпратим повече войски в Ирак, за да получим ситуацията до точката, в която можем безопасно да изтеглим за себе си и за иракския народ. И така, приливът беше, получи зелена светлина и той продължи напред и беше много успешен. Наистина промени всичко доста бързо. Това драстично намали насилието в страната, броя на бомбардировките, броя на терористичните атаки.

И така, пренапрежението наистина работеше по начина, по който беше замислен. Но проблемът е, че политиците във Вашингтон видяха, че това работи. И въпреки че генерал Петреъс беше казал, „Не можем просто да изчакаме, докато започне да работи. Имаме, трябва да запазим това за известно време тук, за да гарантираме, че ситуацията наистина се стабилизира в Ирак, преди да се изтеглим. ' Те казаха: „Не, това е достатъчно близо. Нека да извадим сега “, а след това отново започна да се разпада.

И така, Брет, това, което наистина илюстрира, е един от проблемите, едно от предизвикателствата с червените екипи, а не проблем. Това, което наистина илюстрира, е едно от предизвикателствата на червените екипи, което е, че ако нямате подкрепата на висшето ръководство, ако нямате изкупуване от висшето ръководство, няма значение колко добри са идеите, които измислят, че няма да работят, защото не могат. И това се случи с пренапрежението. Така че, въпреки че много от това, което е направено в, в армията на червените екипи като класифицирани, начинът, по който знаете, че работи, е, че много бързо, след като започнаха да прилагат червени екипи в края на 2000-те в САЩ военни, много бързо се разпространи по целия свят.

Така че, британците приеха червени екипи, канадците приеха червени екипи, австралийците приеха червени екипи, Нова Зеландия, дори НАТО в крайна сметка прие червени екипи. Въпреки че решиха, че идеята за екипите е твърде конфронтационна и затова я нарекоха алтернативен анализ. Въпросът е, дали е бил толкова успешен, че повечето страни в света, които са съюзници на Съединените щати, вече са създали свои собствени програми за червен екип или програми за обучение на червен екип и използват този вид по целия свят.

Брет Маккей:
Така че червените екипи са използвани от разузнавателни агенции, военни, за да победят терористичните войни за победа. Но след това заговорихте, започнахте да виждате и компании, използващи техники за червен екип. Кога започна да виждаш това? Кои са някои примери за частни или граждански организации, използващи червени техники за обединяване?

Брайс Хофман:
Да, така че Брет, преди да реша да се откажа от почти половин година от живота си, за да премина през програмата за обучение на червените отбори във Форт Ливънуърт, исках да се уверя, че не само аз смятах, че това е добра идея , че другите в бизнеса виждат това като ценно и нещо, което биха искали, биха искали да научат и използват. Така че аз, говорих с няколко мои приятели, които са на висши ръководни позиции в някои от най-разрушителните компании в света, компаниите, от които други компании наистина се страхуват, защото са толкова добри в нарушаването на други индустрии.

И разговарях с хора и разбрах, че макар никой от тях да не е бил наясно с този тип червени екипи, че военните, ЦРУ и други са правили, че когато съм описвал инструментите и техниките, които са били включени, те наистина приличаха на някои от начините, по които тези компании подхождаха към бизнеса си. Така например имам приятел, който е на доста висша позиция в Amazon и когато му описах червения екип и му описах някои от инструментите, той каза: „Никога не съм чувал за червените екипи. Не мисля, че Джеф някога е чувал за червен отбор.

Но това, което описахте, е много подобно на някои от нещата, които правим. ' И той каза: „Ние имаме вътрешен процес, който правим, за да тестваме непрекъснато нашите собствени стратегии, да оспорваме постоянно нашите собствени предположения и наистина да се опитваме да разгледаме различни части от нашия бизнес и да се опитаме да ги нарушим, за да се опитаме да ги погледнем начинът, по който състезател, който иска, да ни попречи, би ги погледнал, за да можем да се разстроим, преди някой да го направи за нас. ' И той каза: „Много пъти ходя на конференции и други неща, аз, говоря с ръководители от други компании и те казват:„ Как можем да бъдем по-скоро като Amazon? “

И той каза: „Винаги се чувствам като някакъв глупак, защото единственото нещо, което се сещам да им кажа, е:„ Е, може да започнете отначало “, защото това е толкова присъщо в нашето ДНК. Това е толкова важно за това, което сме като компания. И е част от нашата компания оттогава, откакто Джеф я започна. ' Той каза: „За първи път чувам за някакъв систематичен начин, по който можете да научите някого да мисли повече като Amazon.“ И така, когато чух това, това наистина беше валидиране и чух това и от други компании. Чух това от хора от Kleiner Perkins на Sand Hill Road, които казаха: „Някои от тези техники, които описвате, са много подобни на начина, по който ние проверяваме компании за инвестиции“, такива неща.

И когато чух това, Брет, разбрах, че това наистина е нещо ценно. Струваше си да отделим време, за да се научим как да правим, да напишем книга, да споделим с други хора и да създадем компания, която да научи хората как да правят това.

Брет Маккей:
И така, компаниите просто го правят сами, но има ли компании, които след като научат какво правеха военните с този по-систематичен подход към червените екипи, те казват „Нека направим това в нашата компания“?

Брайс Хофман:
Абсолютно. И много от нашите клиенти, поради MDS, мога да се идентифицирам по име, но сме работили с компании в почти всяка индустрия от космоса, транспорта, технологиите, телекомуникациите. Една компания, за която мога да говоря накратко, е Verizon, която наистина направи червените екипи централна част от процеса си на стратегическо планиране и наистина измисли как да използва тези инструменти по много ефективен начин за оценка на всяка основна стратегия, преди да бъде одобрен.

И това е промяна на играта за тях. Те са, те са, те са променили посоката на някои от основните си стратегически инициативи в резултат на това, което са научили от своите червени отбори, и това е, че е наистина мощен. Друга организация, която използва червени екипи, една от първите, които обучихме, беше Японска банка за развитие, която е държавен фонд за богатство на Япония, и те искаха да използват тези инструменти, за да гледат на компаниите като инвестиционни цели, в които те мислят да инвестират да се уверят, че наистина влагат парите си в компании, които биха могли да ги използват ефективно, и да се уверят, че начините, по които компаниите, които искат да използват парите, които им дават, ще доведат до успеха, който се надяват да постигнат.

И така, има много компании, които са в състояние да използват това от излизането на книгата и тя наистина се разпространява. Има голям интерес, както казвам, не само в САЩ, но и по целия свят. Току-що се върнах от пътуване до Великобритания, където разговарях с редица компании и редица организации там за това как да използвам червения екип, за да направя нещо като това, което казах, да се нарушиш, преди някой друг да те наруши. Но не само компаниите. Не само големите организации могат да направят това. Физическите лица могат да се откажат и от себе си. И това е важно да се знае

Брет Маккей:
И ще говорим за това, защото мисля, че това ... Това беше големият принос за мен лично, когато прочетох тази книга, все едно мога да приложа това към себе си, собствения си живот, но също и към собствената си компания, собствения си бизнес. И ще говорим за това тук след малко, но нека поговорим за силата. Подобно на това, което мислите, че прави червеният екип и правите довода, че червеният екип е наистина мощен, за да ни помогне да преодолеем човешките пристрастия, когато сме личности, вземаме решения, както и в групи. И така, какви са най-често срещаните пристрастия или грешки в мисленето, които хората правят, когато вземат решения?

Брайс Хофман:
Това е страхотен въпрос, Брет. И наистина е важно да се разбере, че военните, че ЦРУ не просто са измислили тези инструменти на бяла дъска някъде, че те наистина се основават на науката и те се основават предимно на изследванията, направени над последните 40 45 години в когнитивната психология, вземането на човешки решения от хора като д-р Даниел оператор, който пише „Мислене бързо и бавно“, Нобеловият лауреат, неговият колега, Амос Тверски, д-р Гари Клайн и др.

И това, което тези учени са видели и това, което тези учени са доказали в хиляди експерименти, е, че Адам Смит е сгрешил. И това, което искам да кажа с това, Брет, е през по-голямата част от последните 300 години, повечето икономисти и повечето хора смятат, че идеята на Адам Смит за това, което той нарича теория за рационален избор, е начинът, по който хората взимат решения. И това, което теорията за рационалния избор поддържа всъщност е просто и е проста теория, е че ние взимаме най-добрите възможни решения с наличната информация.

И че ако вземем лошо решение, това е така, защото не разполагахме с достатъчно информация, за да вземем по-добро решение, или защото бяхме разклатени от силни емоции като любов или омраза или наистина нездравословна мания с две устни. И така икономистите си помислиха: „Ето как работи този друг свят. Хора, хората правят всичко по силите си и ако те, ако те, ако вземат лошо решение, просто имат нужда, щяха да вземат по-добро решение, ако разполагаха с повече информация. ' Но това, което Tversky и Kahneman, и Kein, и други са доказали, е, че не така хората вземат решения. Че хората решават, така искаме да вземаме решения.

Но решенията на хората, колкото и да са умни, независимо колко добре образовани са, колкото и опитни да са, колкото и успешни да са, се оформят от множество пристрастия, слепи петна, евристика, което всъщност е просто фантазия за мисловни преки пътища и че тези неща, които са някак си вложени в мозъка ни, изкривяват вземането на решения по начини, за които просто не сме наясно.

И бихме могли да говорим за това какви са тези. Но е важно да знаете, че това са неща, които съществуват с причина. Тези пристрастия и тези слепи петна съществуват. Тези преки пътища съществуват, защото ако бяхте ловец или събирач на африканската савана и спряхте, за да помислите дълбоко дали лъвът, който се приближаваше към вас, ще ви изяде или не, вероятно нямаше да оцелеете, за да завършите този анализ . И така, мозъците ни са свързани по такъв начин, че да ни помогнат да вземем наистина бързи решения, когато имаме нужда.

Но проблемът е, че ние използваме същия подход за справяне с днешните проблеми, които са много по-сложни, много по-сложни от тези, които хората са срещали в африканската савана преди хиляда години. И тук срещаме затруднения.

Брет Маккей:
И така, кои са някои от тези евристики или пристрастия, които често виждате и наистина струват на организации или лица, когато вземат решение?

Брайс Хофман:
Има толкова много Един от тези, които според мен наистина са ендемични в бизнеса, е пристрастие към потънали разходи. А пристрастието към потънали разходи е основно тенденцията, която всички ние имаме, когато загубим нещо, когато загубим пари, особено за да искаме да си върнем загубата. И това желание е толкова силно, че често може да ни накара да правим наистина глупави неща, които в крайна сметка ни струват повече пари в дългосрочен план. Така например, на най-простото ниво, пристрастността към потъналите разходи е причината да виждате хората да излизат на автостоп от Лас Вегас, защото нямат достатъчно пари за автобус на хрътки, защото са загубили парите си на игралните маси и те продължавай да залагаш с надеждата да си върнеш загубите, докато не останат без нищо.

Но това засяга и компаниите, които трябва да знаят по-добре. И така, виждате как компании правят неща като изграждане на фабрика и отваряне на нова фабрика и фабриката ще бъде нерентабилна. Фабриката не печели пари, защото работниците не са достатъчно продуктивни, оборудването не е достатъчно добро, каквато и да е причината. И вместо да каже: „Знаеш ли какво? Инвестирахме 250 милиона долара за изграждането на тази фабрика. всъщност е просто някакво раздуване. Нека да намалим загубите си и да продължим напред. '

Какво направиха? Те казват: 'Е, нека вложим още 50 милиона долара в тази фабрика и се опитаме да повишим производителността.' Добре, може би това работи, но не работи. Те продължават да наливат пари и казват: „Нека направим още 25 милиона долара. Нека да инвестираме още 50 милиона долара. И доста скоро фабриката за 250 милиона долара струва 700 милиона долара и все още не е превърната в печалба. Така че, това е едно пристрастие, което е наистина опасно и че мисленето на червения екип е предназначено да преодолее.

Друга е евристичността на наличността. И така, евристичността на наличността е наистина проста. Ние сме много по-наясно с информацията, която току-що сме получили, отколкото с информацията, която знаем от миналото.

Така че, ако всеки ден ви виждат по новините за това колко страхотна е дадена нова технология, много по-вероятно е да я гледате благосклонно поради тази скорошна информация, въпреки факта, че видяхте много по-подробна информация преди две години това каза, че тази технология има основни недостатъци, защото не е достъпна за вас толкова лесно. И има тонове от тях. Има негативно пристрастие, което означава, че сме склонни да си припомняме негативни или болезнени преживявания много по-силно от положителните.

Така че, ако бяхме успешни, например в определена бизнес стратегия в продължение на три години и след това изведнъж я взривихме веднъж, вероятно ще спрем да преследваме тази стратегия поради този лош опит и игнорираме факта, че в три от последните четири случая беше невероятно успешен, защото болката е по-силна в нашия ум от успеха. Както казах, той е вкаран в мозъка ни и влияе върху нашето мислене както по сложни проблеми, така и при прости проблеми като този.

Брет Маккей:
Така че това са примери за евристика на решенията, която правим, която би се извършвала на групова база, но също и на индивидуална основа. Но вие също така подчертахте, че нашето мислене може да се промени и да ни заблуди, когато започвахме, когато влизаме в групи, и един от онези, които ми се открояваха, беше Парадоксът на Абилин. Какво е парадоксът на Abilene и как това може да ни отклони?

Брайс Хофман:
Парадоксът Abilene, просто казано, Брет, е това, което се случва, когато казваме „да“, но имаме предвид „не“ и знаете, че всеки, който е работил в организация, вероятно е наистина запознат с някого, ще зададе въпрос, ще има проблем че групата се опитва да реши и никой няма добър отговор и след това някой ще изхвърли отговор и ще каже: „Можем да направим X.“ Сега всички на масата смятат, че X е ужасна идея, но в крайна сметка го правят все пак, защото никой не измисля по-добра идея.

:
И причината, поради която се нарича парадокс на Abilene и не се обижда на слушателите ви в Abilene, Тексас, е, че психологът, който за първи път установи това преди няколко десетилетия, седеше у дома със семейството си през уикенда. И беше неделя. Те нямаха идея какво да правят, беше горещо, опитвайки се да разбере как да убие следобеда. И те седяха няколко минути, опитвайки се да разберат как могат, как могат да прекарат деня.

Никой нямаше добър отговор. И накрая някой каза: „Винаги можем да отидем в Абилин. Сега никой в ​​стаята не искаше да отиде до Абилин. Очевидно всички мразеха Абилин. Никога не съм бил в Абилин, но вероятно не е чудесно място за посещение в неделя следобед. И все пак след няколко минути някой друг каза: „Да, бихме могли да отидем в Абилин.“ И след това следващото нещо, което знаете, някой друг каза: „Да, това е страхотно. Хайде да отидем в Абилин. '

И тогава всички са в колата, отиват до Абилин, прекарват ужасно. И на връщане всички са нацупени и нещастни. И разговорът се превръща в обрат, който вероятно очаквате, а някой казва: „Хей, защо искаше да отидеш в Абилин?“ И мама казва: „Не исках да ходя в Абилин. Казах само, че трябва да отидем в Абилин, защото татко каза, че трябва да отидем в Абилин. ' И татко казва: „Не исках да ходя в Абилин. Казах само, че трябва да отидем в Абилин, защото дядо каза, че трябва да отидем в Абилин. '

И дядо казва: „Казах само, че трябва да отидем в Абилин, защото не можех да мисля къде другаде да отида.“ И това е забавна история, но наистина илюстрира голям проблем, с който компаниите се справят постоянно, а именно когато хората се съгласят на нещо, в което всъщност не вярват. ' И е много опасно, че още по-опасно е нещо, с което хората вероятно са малко по-запознати, което е група, която смята, че патологията на всяка организация е, че с течение на времето тя ще започне да пие своя Kool-Aid и ще спре да предизвиква собствените си вярвания.

И всеки ще започне да подрежда мисленето си. И това е наистина опасно, защото както веднъж каза генерал Патън, ако всички мислят еднакво, някой не мисли. И това е, което червените екипи и мисленето на червените екипи са предназначени да направят, е да се уверят, че всички не мислят еднакво, за да популяризират дивергентно мислене, така че да можете да постигнете най-добрата идея, независимо от това, откъде идва тя в организацията между другото , Брет.

Искам да кажа, че много от инструментите, които участват в червените екипи, създадени от военните, са създадени, защото те признават, че са съществували в невероятно силна йерархична култура и че йерархията на военната култура е попречила на добрите идеи да бъдат изплуваха на повърхността, ако не идваха от най-възрастните хора в стаята. И така, много от инструментите, които преподаваме, много от техниките, които преподаваме, наистина са създадени, за да помогнат на хората анонимно да изложат на повърхността своите идеи и да позволят на хората да оценят тези идеи независимо от това, кой ги е излязъл на повърхността, така че най-добрата идея да спечели независимо откъде е дошла от.

Брет Маккей:
Е, нека да поговорим за някои от тези техники на червения екип, които организациите и хората правят. И вашата книга, Red Teaming, е по-скоро за това как фирмите могат да използват червените екипи при систематичен, мащабен подход. Но както посочихте и в книгата, можете също да използвате тези неща ad hoc в собствената си малка организация или също със себе си. Така че, нека поговорим за един, който се открояваше за мен, беше проверка на ключови предположения. Какво е това? Каква е целта на проверка на ключови предположения?

Брайс Хофман:
Това е наистина важна техника, проверка на основните предположения. Това е, това е малко сложна техника, но просто казано, това е начин на добросъвестно и умишлено да оспорвате вашите собствени предположения и да се уверите, че те са, те са достатъчно силни, за да базират вашия план. Сега е важно да разберете, че няма нищо лошо в предположенията. Трябва да правим предположения, за да вземем каквото и да е решение, да направим какъвто и да е план, да разработим всяка стратегия.

Предположенията са от съществено значение за процеса на планиране. Проблемът е, че много хора се бъркат между предположения и факти. Така че, просто казано, факт е нещо, което е обективно вярно в момента, което можете да докажете. Това не е нещо, което се надяваме да е истина в бъдеще. Това не е нещо, което бихме искали да е истина. В момента е наистина вярно. И можете да излезете и да покажете на някого, че е истина.

Така че, ако кажа, че нашата компания е спечелила 150 милиона долара през последното тримесечие, това е вярно, освен ако нашите счетоводители не готвят книгите. Можете да вземете финансовия отчет и да видите, че това е вярно. И предположението в идеалния случай е нещо, което все още не е вярно, но ще бъде вярно в бъдеще. Това е факт, който все още не е истина, но ще бъде в бъдеще. Така че, ако кажа, че ще спечелим 150 милиона долара през следващото тримесечие, това е предположение. Дори да съм получил най-устойчивия на броня количествен анализ от най-добрите хора на Уолстрийт, това ми казва, че точно толкова пари ще спечеля, това все още е предположение, защото все още не се е случило.

Така че, в идеалния случай, както казах, предположенията са просто факти, които все още не са верни. И ние правим своите планове въз основа на тях. Проблемът, Брет, е, че твърде често предположенията всъщност са само пожелателно мислене и така, ключовата проверка на предположенията е за идентифициране на предположенията, които са в основата на вашата стратегия, вашия план или вашето решение и след това ги подлагате на поредица от въпроси, които наистина са проектирани да ги напъхате и подбудите и да се уверите, че не се появяват при внимателна проверка.

И някои от тези въпроси или неща например като това предположение се основава на пристрастия или предубедени идеи? Връщайки се към това, което току-що говорихме за пристрастия и евристика. Това предположение основава ли се на исторически прецедент? И ако да, важен ли е този исторически прецедент? Защото много пъти правим предположения въз основа на миналия си опит и всъщност не е аналогично. Други въпроси, които задаваме, включват неща като „Какво трябва да се случи, за да е вярно това предположение?“ за което хората често не мислят.

И още едно също толкова важно, ако това предположение се окаже вярно, остава ли вярно при всякакви условия? Така че, това е типът въпроси, които задаваме. И важното е, че не се казва само да проверите вашите предположения. Това е много систематичен процес за проверка на вашите предположения. По-рано споменах Японската банка за развитие и когато преподавах тази техника на някои от висшите ръководители в Японската банка за развитие и ги научих как да правят проверка на основните предположения, по време на почивката, един от тях ми каза , „Това е наистина важно, защото имаме писмен процес за това как оценяваме инвестиционните цели.“

И една от стъпките в този процес е да се проверят предположенията, на които се основава този инвестиционен план. Той каза, „Проблемът е, че начинът, по който това работи на практика, е такъв. Всички седим на хубава конферентна маса в нашия офис в Токио и стигаме до тази точка от контролния списък и който води срещата, казва: „Проверихме ли предположенията, на които се основава този инвестиционен план?“ И всички кимнахме много искрено един към друг. И тогава проверихме това поле и преминаваме към следващото поле от контролния списък. '

Той каза: | Процесът, на който сте ни научили, не ни позволява да избягаме от тази задача, защото трябва да отидете и да зададете тези конкретни въпроси. ' Ето защо тези инструменти са толкова интензивни, колкото са, е наистина да накарат хората да свършат работата, а не просто да казват, че са я свършили.

Брет Маккей:
Така че, както на лично ниво, можете да използвате това, ако вземате решение: „Да си купя ли къща?“ И има някои предположения там, когато кажете: „Да, ще си купя къща.“ Е, има предположения като: „Ами, предполагам, че ще мога да си осигуря домашна застраховка. Предполагам, че ипотеката ще бъде одобрена. Предполагам, че в бъдеще ще имам работа, където да мога да платя ипотеката. ' И така, този вид проверка ще ви помогне да сте сигурни, че сте го подложили на стрес тест и че можете да планирате непредвидени ситуации, при които тези предположения са верни.

Брайс Хофман:
Абсолютно. Това, което току-що посочихте, е наистина важно, което е, че макар тези инструменти да могат да се извършват в много формална обстановка, те могат да се използват и неформално. Сега, нека бъдем ясни какви са разликите. Ако направите това, което току-що казахте, това е ценно и е много, много по-вероятно е да вземете добро решение, като зададете въпросите, които току-що зададохте, отколкото ако просто казахте: „Хей, искам да си купя къща. Звучи като добра идея да спечеля достатъчно пари в банковата си сметка за първоначално плащане. Разбира се, нека го направим. Предайте кредитната ми проверка Добре е да тръгваме. '

Искам обаче само да бъда ясен. Не е толкова добре, колкото някой друг да погледне вашите предположения и да зададе тези въпроси, защото както говорихме, всички ние, колкото и да сме умни, без значение колко добре образовани сме, без значение колко успешни сме, може да не виждаме това, което не можем да видим. Спечелил Нобелова награда, икономист, Томас Шелинг каза, че единственото нещо, което никой не може да направи, колкото и да е умен, е да измисли списък с неща, които никога не биха му хрумнали.

И това е, което получавате от червения екип в група, е друг набор от очи, който разглежда проблема, който разглежда решението и ви помага да видите това, което не можете да видите. Така че, това е разликата, все още ценна, все още невероятно ценна, за да задавате тези въпроси като личност. Още по-ценно, ако можете да го направите дори с малка група.

Брет Маккей:
Е, на лично ниво, едно нещо, което можете да направите, за да ви помогне да направите някои червени екипи с някой друг, е като при решението за покупка на къща, имайте личен финансов съветник.

Брайс Хофман:
Мда.

Брет Маккей:
Консултирайте се с тях и те могат да започнат да казват: „Е, нека помислим за това.“ Те ще започнат да го подбират и ще бъдат като: „Е, нека проверим и тези неща.“

Брайс Хофман:
Точно. Намерете някой, на когото имате доверие, който да ви зададе тези трудни въпроси и да ви помогне да отговорите честно на тях. Всъщност за това става въпрос. Но знаете ли какво? Тъй като решихме да се обединяваме по целия свят, установихме, че има компании като Verizon и като Японска банка за развитие и някои от другите големи компании, с които сме работили, които са успели да създадат червени екипи в своите организации на ad hoc основа. Обучете хората в тези инструменти и техники и след това ги оставете наистина да прекарат няколко дни в оценка на важни стратегически решения.

И това е изключително ценно, но намерихме много други компании, много други организации и много отделни лидери, които казват: „Наистина искам да използвам тези инструменти и техники, за да взема по-добри решения, но нямам способност за създаване на екип. Нямам способността да накарам половин дузина хора да бъдат обучени в тези техники. Какво мога да направя?' И така, ние измислихме начин да модифицираме някои от тези техники и да научим хората как да ги правят индивидуално или просто да грабнем няколко души, които влизат в конферентна зала и да ги използваме на по-малко официална основа.

Както казвам, той не е толкова мощен като официалния процес, но все пак е ефективен и все пак е по-добър от това да не правите нищо. Все пак е по-добре, отколкото да не предизвиквате собственото си мислене.

Брет Маккей:
Друга техника, която може да се използва ad hoc, която според мен може да бъде потенциално мощна, са тези четири начина на виждане, какво е това и каква е целта там?

Брайс Хофман:
Това е наистина страхотна техника и наистина мисля, че е важно хората да я използват. И сте напълно прав. Това е нещо, което можете да направите индивидуално и ефективно. И така, на най-простото ниво от четири начина на виждане е нещо, което военните създават, за да се справят с признанието, че често са се проваляли, когато са съставяли планове, за да разгледат как изглеждат тези планове от гледна точка на другите хора в американските армии.

Така че, ще ви дам пример. Моят инструктор, когато отидох в червения отбор в университета, полковник Кевин Бенсън беше буквално човекът, буквално ръководителят на екипа, който планираше инвазията в Ирак. И така, той видя от първа ръка защо се нуждаем от тези инструменти. И когато бяхме, когато изучавахме този инструмент, четири начина да виждаме, той разказа на класа ни история. Той каза: „Аз ръководех екипа, планирал инвазията в Ирак, и направихме много предположения относно иракския народ, въпреки че никога не сме разговаряли с никой от тях.“

И той каза: „Едно от най-големите и най-вредните предположения, които направихме, тъй като беше толкова колосално погрешно, беше, че вярвахме, че във всеки иракчанин беше ...“ и това бяха точните му думи: „Вътре всеки иракчанин беше малко американец, просто умирайки да излезе. ' И той каза: „Това, което ни накара тази вяра, беше да решим нещата, като че е добре, че ще затъмним тази държава, ще извадим нейната електрическа мрежа. И да, хората ще загубят климатика си в пустинята в средата на лятото. Да, хладилниците им ще спрат да работят и всичките им храни ще се развалят. Да

Вероятно няма да могат да си набавят чиста питейна вода за известно време. Но те ще бъдат толкова щастливи, че ги освободихме от обувката на Саддам Хюсеин. Че няма да им пука, че ще се справят добре с това. ' Той каза, 'Щом погледнете по този начин, обаче, щом кажете дали това наистина е вярно, разбирате, че това е просто пълна BS, нали?' защото всеки, който е запознат с йерархията на потребностите на Маслоу, знае, че самоактуализацията е върхът на пирамидата, а неща като храна и вода и подслон и сигурност са дъното на пирамидата.

И не можете да стигнете до върха на пирамидата, без да направите здрава основа на дъното на пирамидата. Така че в действителност, ако нямате храна и вода, всъщност не ви интересува много дали живеете в диктатура или демокрация. И така, те създадоха този инструмент, наречен четири начина за виждане, за да се принудят да разгледат предположенията, да разгледат проблемите и да разгледат плановете от гледна точка на други ключови заинтересовани страни, както в случая, който току-що дадох, иракският народ. А начинът, по който работи, Брет, е наистина прост. Създавате четириъгълна диаграма, типична бизнес четириъгълна диаграма, въпреки че е важно да запомните, че в тази няма дясно поле.

Всички кутии са равни. В горния ляв ъгъл гледате как виждаме себе си. Сега можем да бъдем вашата компания или да бъдете вие ​​като физическо лице. В горната дясна кутия казвате: „Как X вижда X?“ X може да бъде всеки. Това е всяка заинтересована страна, която гледате. Това може да е конкурент, може да са вашите клиенти, може да бъде вашият синдикат, може да бъде вашият шеф. Ако правите това, за да разберете как да получите повишение и напишете как те гледат на себе си? Тогава в долния ляв квадрант пишете, как ги виждаме?

И в долния десен квадрант пишете, как ни гледат? И прекарвате известно време в попълването на тези кутии. И това, което получаваш от това, Брет, е по-добро разбиране за това какви са перспективите на другите хора, какви са техните болезнени точки, какви са техните проблеми. И тогава можете да създадете съобщението си. Можете да създадете своя план, за да се обърнете към някои от тях, ако искате да го направите по-вероятно да успее. Така че, ако използвате това на най-простото ниво, за да разберете как най-добре да се обърнете към шефа си и да получите повишение, като направите това [неразбираемо 00:43:47], може да разберете например, че шефът ви е под огромен натиск да се поддържат разходите там, където са.

Въпреки това, шефът ви също е под огромен натиск да увеличи продажбите във вашия отдел с 12% тази година. Така че, по-вероятно е да успеете тогава, ако отидете при шефа си и вместо да кажете: „Хей, аз съм трудолюбив, дай ми повече пари“, за да кажете: „Хей, вижте, признавам, че вие“ сте под голям натиск да намалите разходите, но също така признавам, че това предизвика голям натиск за увеличаване на продажбите. Оправях опашката си. Поставях допълнителни часове, за да ви помогна да го направите и съм готов да продължа да го правя. Но за да направя това, трябва и малко повече от моя страна.

Така че, ако ми дадете това, което искам, ще се ангажирам с вас, че ще ви помогна да постигнете тази цел през следващата година. И ето какво ще направя, за да направя това. Така че, виждате ли, вие приспособявате съобщението си, за да отговорите на техните нужди, говорите с техните нужди, а не с вашите нужди и това може да бъде наистина ефективно. Това може да бъде истинска мощна техника.

Брет Маккей:
Друга техника, която подчертавате в книгата, която лично съм използвал, е предсмъртният анализ. Какво е това?

Брайс Хофман:
Това е една от любимите ми техники, Брет. Това е, това е техника, разработена от д-р Гари Клайн, с когото имах удоволствието да работя както по време на изследването на книгата, така и оттогава. И това е техника, която основно се състои в обмислянето на неуспех за отговор на въпроса „Кое е най-лошото, което може да се случи?“ но не спирайки дотук, не просто казвайки: „Кое е най-лошото, което може да се случи?“ но след това да работим назад и да разгледаме какви са всички стъпки, които би трябвало да се случат между онова колосално лошо неуспешно състояние, което сега съм си представял, и днешния ден.

Така че, когато правим тази техника и практикуваме, обикновено поставяме времеви рамки. Така че, ще кажем например плана, който разглеждаме, той ще стартира на 1 януари 2020 г. Да приемем, че е 1 януари 2022 г. и нашият план се провали колосално. Той не просто не е успял да постигне целта си. всъщност е причинил реални щети на нашата организация. И тогава си мислите как изглежда това, как изглежда това. И тогава се връщате и казвате: „Добре, какви са стъпките, които трябва да се случат от този момент, от 1 януари 2020 г., когато кажем„ да “на тази стратегия до 1 януари 2022 г., когато е настъпил този колосален провал?“

Стойността при това е, че ви показва нещата, които биха могли да доведат до лош резултат по-рано в процеса, докато все още има време да избегнете лошия резултат. Така че, ако например установите, че едно от нещата, довели до този колосално лош резултат, е наемането на допълнителен персонал и липсата на подходящо обучение, в резултат на това могат да се случат две неща. Едно е, че сега знаете, че трябва да се уверите, преди да одобрите плана, да включите адекватни ресурси за обучение на персонала, който планирате да наемете.

Можете също така да поставите флагов пост там в бъдеще и да кажете: „След като наехме тези хора, нека намерим начин за проверка след три месеца, за да се уверим, че имат уменията, от които се нуждаят, за да бъдат ефективни в новите си работни места, така че да сме сигурни, че те са получили адекватното обучение. ' Така че, това е начин за идентифициране на начини, по които бихте могли да предотвратите това да се случи повече от просто да разберете как изглежда този неуспех.

Брет Маккей:
Така че, да, използвал съм това. Така че, можете да използвате това като индивидуално ниво. Както мисля, че едно решение, голямо решение, което хората често вземат, е: „Трябва ли да напусна работата си и да вляза в бизнеса си?“ И да, трябва да имате малко оптимизъм, за да го направите. Но също така помага да се мисли за, добре, нека да задам този въпрос. Бизнесът се провали. Какво се случи, за да се провали бизнесът? И тогава можете да започнете. Да, започнахте да използвате въображението си и след това да разберете това и след това да откриете, създавайки планове за предотвратяване на възможните точки на отказ.

Брайс Хофман:
Абсолютно. Между другото, това упражнение също е много забавно.

Брет Маккей:
Не, много е забавно, но мисля, че една от опасностите при предсмъртния анализ е, че ако сте невротик, това може да е непродуктивно по някакъв начин, ако не внимавате, защото това, което започвате да правите, сте вие започнете да мислите като небето пада. Оставяте това негативно пристрастие да продължи, като да отвлечете мислите си. Но с предсмъртното, като че ли мислите за най-лошия сценарий, но също така мислите за решения на тези проблеми.

Брайс Хофман:
Е, повдигнахте наистина добра точка, Брет, която е, че когато правите предсмъртния си анализ и след това, когато правите някой от тези червени инструменти за обединяване, смисълът да направите това не е защото мислите, че имате лош план и че вашият план ще се провали. Смисълът на това е, че мислите, че имате добър план, но искате да го направите по-добър. И това всъщност е смисълът на червения екип, а работата на червения екип не е да прави по-добър план. Работата на червения екип е да подобри плана.

Така че, като правите тези инструменти, вместо да ухажвате бедствие, вие наистина се опитвате да осигурите успех и трябва да подхождате към работата си по този начин както като отделен човек, така и като група, когато сте червен екип.

Брет Маккей:
Следващият ми въпрос, който е, мисля, че много хора или организации избягват червените екипи, защото те са ограничени по природа и пораждат конфликти. Така че, да кажем, че правите това в малка група като вашия малък бизнес или групата, към която принадлежите, в по-голяма корпорация. Как възпитавате противоречиви възгледи, които се появяват чрез червените екипи, без те да бъдат отхвърлени и да стъпват на пръсти?

Брайс Хофман:
Още един наистина добър въпрос. И така, едно от нещата, които наблягаме и е толкова важно за успешния екип на червените, когато учим хората как да работят в червен екип, не просто ги учим на тези инструменти и техники. Ние ги учим как да предават резултатите ефективно. Защото ако не го направите, няма значение колко страхотни са прозренията, които сте измислили. Ако хората, които ще взимат решенията, не могат да чуят и да действат според препоръчаното от вас, тогава цялото ви червено колективно упражнение е просто вид колективна екскурзия към пъпа.

Така че, за да се избегне това, е наистина важно. От решаващо значение е дали се обединявате в група или като отделен човек, за да подходите към работата на червените екипи по конструктивен и колегиален начин и да признаете, че има разлика между това да си скептик и да си циник. Има разлика между това да си противник и да си критичен. Така че, скептикът не вярва непременно, че планът е лош, те просто искат да бъдат показани и да видят доказателството, че е добър. Контрапон не иска да разкъсва нещата. За да разкъса нещата, един противник иска да разгледа нещата от различни гледни точки, за да се увери, че проблемът е разгледан от всякакви аспекти. Така че, когато подхождате към работата си като червен екип, трябва да подхождате към нея с мисленето да помагате на хората, които разработват плана. Ако работите в група, помагате на хората, разработили план, направете го по-добър. Не от гледна точка на това да покажете на всички, че сте по-умни от тях, че сте по-умни от тях, че сте видели какво са пропуснали.

Тя трябва да бъде конструктивна и колегиална. Ако правите червени екипи също поотделно, ако ще споделяте работата си, не бъдете глупак. Това е нещо като наше основно правило. Наистина е просто. Ако ще споделяте работата си в червения екип, не бъдете глупак. Ако сте глупак, никой няма да слуша това, което казвате. Първото правило, което научих, когато преминавах през обучението на червените екипи в армията, беше правило номер едно на червения отбор е да не бъдеш задник.

Защото ако вие, ако отидете в групата, която ви е помолила да направите анализ на червения екип и вие кажете: „Знаеш ли какво? Разгледахме плана ви и той е наистина глупав. Не сте успели да отчетете тези три неща. И между другото, какво би станало, ако се случи X? Не си мислил за това, нали? Е, ние го направихме. И ето какво би се случило “, което ще гарантира, че A, никой не слуша вашия анализ на червените екипи и B, че никога няма да имате шанс да направите още един.

Начинът да се подходи е да се каже: „Хей, разгледахме вашия план, разгледахме вашата стратегия, смятаме, че вие, момчета, измислихте наистина добър план тук, в базата, но виждаме някои ключови области, където той може да бъде направен дори по-силен. И ето какви са те. ' И така, наистина става въпрос за това как представяте своите констатации, как подхождате към работата си и да бъдете градивни и колегиални.

Брет Маккей:
Друго нещо, което посочихте, че това също е било полезно в книгата, е да предположим, че сте лидер и имате група хора, които правят червени екипи, излизат с противоположни възгледи и показват слабости. Това не означава, че трябва да се възползвате от съвета им и да го приведете в действие, нали? Сякаш това е просто повече информация за вас, все още сте лидер, все още можете да вземете решението.

Брайс Хофман:
Абсолютно. И червените екипи не са, не са, не отнемат никакви правомощия за вземане на решения от лидерите, защото червените екипи не вземат решения. Червените екипи предоставят на лидерите допълнителна информация за вземащите решения, за да могат да вземат по-добри решения. Всъщност това е червеният екип и е важно да се разбере, че не става дума да кажете: „Ето какво трябва да направите.“ Става дума за казване: „Ето още един вариант“ или „Ето друг начин да мислите за този проблем, който може да искате да обмислите, преди да вземете окончателното си решение.“

Това е много различно. И това е за овластяване на лидерите, а не за отнемане на авторитета им за вземане на решения.

Брет Маккей:
И мисля, че и друго нещо, като ти си червен екип, понякога и ти червен екип, защото виждам ситуация, в която червен екип прави предложение или показва лидерска информация, но не както разполагате с цялата информация, нали? Има и други фактори, които лидерът взема предвид при вземането на решение, но червеният екип дори не се замисля за това.

Брайс Хофман:
Абсолютно. И това се връща към този момент, че червените екипи не са измисляне на по-добър план. Става въпрос за подобряване на плана. Така че просто предлагате някои допълнителни наблюдения, някои допълнителни прозрения. Може би не са валидни. Може би са. Смисълът на червения отбор не е да е прав. Това е да накарате организацията да мисли по-задълбочено. Така че, ако го погледнете, израелците например имат червена екипна организация в дирекцията си за военно разузнаване. . . което не говоря на арамейски, но ми се казва, че в арамейски се превежда, напротив, вероятно е точно обратното.

И едно от нещата, които бяха ключови за успеха на тази организация, и аз съм разговарял с израелски разузнавачи, които ми обясниха това, че хората, които са в тази група, не се оценяват от това колко често са прави и организацията е грешна. Те се оценяват доколко техният анализ кара организацията да се замисли по-задълбочено върху собствените си заключения.

Брет Маккей:
Е, Брайс, беше страхотен разговор. Къде могат да отидат хората, за да научат повече за книгата и работата ви?

Брайс Хофман:
И така, книгата „Red teaming“ Как вашият бизнес може да победи конкуренцията, като предизвикателство за всичко е достъпна в Amazon или навсякъде, където се продават книги. И можете да дойдете и да посетите нашия уебсайт, redteamthinking.com. Redteamthinking.com ще ви разкаже повече за червените екипи, ще ви даде повече ресурси и ще ви даде информация за предстоящите семинари, които предлагаме, ако се интересувате от обучение по някои от тези инструменти и техники.

Брет Маккей:
Фантастично. Ще, Брайс Хофман, благодаря за отделеното време. За мен беше удоволствие.

Брайс Хофман:
По същия начин, Брет, наистина се радваше на разговора.

Брет Маккей:
Моят гост тук е Брайс Хофман. Той е автор на книгата Red Teaming. Налице е на amazon.com и в книжарниците навсякъде. Можете да намерите повече информация за работата му на уебсайта му brycehoffman.com. Също така разгледайте нашите бележки за шоуто на aom.is/red teaming, където ще намерите връзки към звънене на ресурси, задълбочете се в тази тема. Е, това завършва поредното издание на подкаста на AOM. Разгледайте нашия уебсайт на artofmanliness.com, където можете да намерите нашите архиви на подкасти.

Имаме хиляди статии, които сме писали през годините за личните финанси, как да бъдеш по-добър съпруг, по-добър баща. Ние сме доста, вероятно сме го покрили. И ако още не сте го направили, ще се радвам да отделите една минута, за да ни дадете преглед в iTunes или Stitcher, това много помага. Ако вече сте го направили, благодаря. Моля, помислете за споделяне на шоуто с приятел или член на семейството, който според вас би извлякъл нещо от него.

И ако искате да се насладите на епизоди без реклами на подкаста на AOM, можете да го направите с Stitcher Premium. Отправете се към нашата регистрация за Stitcher Premium, използвайте код Manliness за безплатна месечна пробна версия и можете да започнете да се наслаждавате на епизоди без реклами от подкаста на AOM. Както винаги, оценявам постоянната подкрепа. До следващия път това е Брет Маккей, който ви напомня не само да слушате подкаста на AOM, но и да приложите това, което сте чули в действие.